Yaşama Değer Katan Fikirler

İ. Efe Efeoğlu

İçinde bulunduğumuz zaman, şahit olduğumuz hızlı değişim ve dönüşümün tüm dünyayı şekillendirdiği, insanoğlunun hayal gücünü zorladığı bir zaman. Bu zaman, kısa bir geçmiş öncesine kadar kullandığımız “İnsanın aklı almıyor!” deyimini rafa kaldıran bir zaman. Gün geçmiyor ki her alanda yeni bir icat, yeni bir uygulama hayatımızda yer bulmasın. Artık, sanki zihnimiz tüm bu yeniliklere uyum sağlamak üzere evrildi. Meydana gelen bu değişim ve dönüşüm, çoğumuz için şaşırtıcı olma özelliğini yitirdi. Bu ortamı deneyimlememizde en büyük etken bilgi üretimindeki muazzam artış. Çalışmalar gösteriyor ki bir yıl içerisinde üretilen bilgi miktarı 2 exabyte (bilmeyenler için 1 exabyte 1 milyar gigabyte’a eşit). Bilginin üretilmesinde meydana gelen bu hızlı yükseliş, yaşamın tüm alanlarını doğrudan etkilemekle birlikte özellikle teknolojideki değişimi somut bir şekilde görebilmemize imkân sağlıyor. Meydana gelen değişimi, yapılan keşifleri ve bulunan icatları arka arkaya sıralamak pek mümkün olmasa da, 2015 yılını geride bırakmaya çok az zamanın kaldığı şu günlerde, 2015 yılı özelinde yaşamı değiştirmeye ve kolaylaştırmaya yönelik birtakım yenilikleri bu hızlı değişim ve dönüşümü örneklemesi açısından sizlerle paylaşmak istedim. 

2015 yılının ilk aylarında, basında Gates Vakfı Başkanı Bill Gates’in elinde bir bardak su içerken verdiği pozu hatırlıyorum. Bu poz, insanlık tarihi ve çevre için önemli bir pozdu. 2015 yılında dünyada yaklaşık 2,5 milyar insan, hijyenin söz konusu olmadığı ortamlarda yaşamak zorunda kaldı. Diğer taraftan 650 milyondan fazla insan, işlenmemiş içilebilir su kaynaklarını kullandı. Gates Vakfı, mühendislerle konuşarak teknolojiyi ile bu soruna nasıl bir çözüm bulunabileceğini araştırmalarını istedi. Peter Janicki isimli bir mühendis, kanalizasyon atıklarını dakikalar içerisinde temiz, içilebilir suya ve elektriğe çeviren bir makine geliştirdi. Bu dönüştürücü makine, gelişmemiş ve gelişmekte olan ülkelere hem temiz su ve elektrik sağlamak hem de bu cihazı en çok ihtiyaç duyulan bölgelerde kurmak ve işletmek üzere girişimcilere istihdam sağlamak açısından önemli bir misyon üstleniyor. 2015’te bir sosyal proje olarak öne çıkan ‘Be my Eyes’ (Gözlerim Ol) projesi de aklımda kalan ve ilgimi çeken projelerden. Bu projenin bir gönüllüsü olarak hissettiğim mutluluğu kelimelerle ifade etmem mümkün değil. ‘Be my Eyes’, kullanıcılara gözlerini görme engelliler için ödünç vermelerini sağlayan bir İphone uygulaması. Bu uygulama ile görme engelli kullanıcılar tüm dünyada gönüllülere bağlanarak canlı video görüşmesi yapıyor ve gönüllüler görme engellilere neler gördüklerini tarif ediyor ve varsa sorularını cevaplıyorlar. ‘Be my Eyes’ web sitesine göre uygulama bugüne kadar 100 binden fazla görme engelli insana yardımcı oldu. Bu projeyi yakından incelemenizi önemle tavsiye ederim.

Bana sorarsanız yine anlamlı bir yenilik bir çamaşır makinesinde kullanılan suyun yeniden, defalarca kullanılmasının sağlanması ile geldi. Bir çamaşır makinesi, bir çay kaşığı kiri çıkarmak için yaklaşık olarak 40 litre su harcar. Kullanılan suyu muhafaza etmek, deterjan ayrıştırmasını yaparak o deterjanı da su ile birlikte tekrar verimli bir şekilde kullanabilmek MIT’den üç öğrencinin

‘AquaFresco’ isimli bir cihaz üretmesiyle mümkün oldu. Bu cihaz, çamaşır makinelerine her çamaşır yüklemede kullanılan suyun yüzde 95’ini tekrar kullanılmasına imkân veren bir çeşit filtre… Cihaz, atık suyu tekrar kullanılmak üzere filtreden geçiriyor, temiz suya ve deterjana dönüştürüyor. Bu döngü yaklaşık altı ay devam edebiliyor. Örneğin, bir otelin ayda sadece çamaşır için ne miktarda su tükettiğini ve bunun hem otellere maliyetini hem de çevreye olan olumsuz etkilerini düşündüğünüzde, bu yeniliğin önemi kendiliğinden ortaya çıkıyor.

2015 yılının orijinal fikirlerinden diğer bir tanesi de Peru’da hayat buldu. Türkiye’de elektriği olmayan ne kadar köy var, bilemiyorum. Ancak dünyada kırsal kesiminin yarısından fazlasında elektrik olmayan yerleşim merkezlerini okuduğum makalelerden hatırlıyorum. Bünyesinde dünyada belli başlı sorunlara yönelik yenilikçi teknolojiler geliştiren bir merkez bulunduran Peru’da bir üniversite ‘Plantalamparas’ adını verdikleri bir ürün ile bitkilerden elde ettikleri enerjiyi ışığa çevirerek küçük bir köyü ışıl ışıl aydınlatmayı başardılar. Doğanın bizlere sunduğu fırsatlardan birisini teknoloji ile buluşturunca ortaya güzel bir proje çıktı.

Son olarak, değinmek istediğim örnek sağlık alanından. ‘RevMedX’ isimli bir Amerikan şirketi içerisinde küçük sünger parçaları bulunan biyo uyumlu bir şırınga üretti. Bu şırınga derin yaralara enjekte edilerek içerisindeki sünger parçalarıyla kanı emiyor ve bir dakikadan az bir sürede yarayı kapatıyor. Sünger parçaları kan ile etkileşime girdiğinde boyutları olduklarından 15 kat daha fazla genişliyor. Nisan 2014’ten beri ABD ordusu tarafından kullanılan bu ürün, geçtiğimiz günlerde Amerikan Gıda ve İlaç Dairesi tarafından sivillerin kullanımı için de onaylandı. 

Bilgi ve teknoloji alanındaki gelişmeler Pandora’nın Kutusu’nu açtı. Bu noktadan sonra geriye dönüş pek mümkün görünmüyor. Ömrümüz el verdiği sürece geçmişte hayalini dahi kuramadığımız birçok yeniliğe birlikte tanık olacağız. 2016’nın yeniliklerinin anlam kattığı güzel bir yıl olması dileğiyle…

İşletmelerde Gözardı Edilen Tehlike; Sinizm

Doç.Dr. İ. Efe Efeoğlu

Günümüzde özellikle yönetim kademesinde çalışanlar olarak sergilediğimiz tutum ve davranışların, çoğu zaman çalışanlar üzerinde yaratabileceği olumsuz etkiyi, bu etkinin sonuç itibarıyla hem performans hem de örgütsel amaçlara ulaşma ile ilgili yakın ilişkisini gözardı ediyoruz. Kariyerinin büyük bir kısmını farklı sektörlerden çok uluslu işletmelerde geçirmiş bir akademisyen olarak bugün olaya akademik açıdan bakınca durumu daha net görebiliyorum. Yıllar önce çalıştığım bir şirkette yöneticimin sergilediği olumsuz tutum ve davranışların üzerimde yarattığı etkiyi ve bu etki sonucu hem yöneticime hem de çalıştığım şirkete yönelik hissettiğim olumsuz duyguları bugün bile çok net hatırlıyorum. O zamanlar ciddi bir ikilem içerisinde kalmış, özellikle çalışmaktan büyük gurur duyduğum o şirkete karşı hissettiğim olumsuz duygular nedeniyle kendimi hem çok kötü hissetmiş hem de suçlamıştım. Bugün ise bu durumun sadece bana özel bir duygu durumu olmadığını, iş hayatında olumsuz tutum ve davranışlara  maruz kalan bir çok çalışanın benzer duygular yaşadığını, hatta bu olumsuzlukların doğrudan tutum ve davranışlarına yansıdığını konu ile ilgili yaptığım çalışmalar neticesinde biliyorum. Benim ve benim gibilerin yaşadığı duygu durumunun örgütsel davranış literatüründeki adı “örgütsel sinizm”; çalışanın gördüğü muamele karşısında çalıştığı örgüte yönelik takındığı olumsuz duygu ve davranışlar. Yapılan araştırmalar, sinizmin özellikle düşük eğitim ve gelir düzeyine sahip bireylerde, mavi yakalılarda, işten çıkarmaların fazla olduğu sektör ve işletmelerde daha fazla olduğunu ortaya koymaktadır. Ancak beyaz yakalılarda da durumun çok da farklı olduğu söylenemez. Çoğu çalışmanın işaret ettiği üzere sinizm kendi kendine ortaya çıkmamaktadır: İşletmede uygulanan politikaların ve yöneticilerin tutumlarının bu duygu durumunun ortaya çıkışında önemli unsurlardan birisidir. Örgütsel sinizm inancına sahip olan birey, örgütün kendisine karşı adil, dürüst, eşit ve hoşgörüyle yaklaşmadığına inanır, sonuçta  duyduğu rahatsızlık ile örgüte karşı olumsuz duygu ve tavırlar geliştirir. Örgüt içerisinde kişinin sinik davranışlar sergilemesine yol açan çok çeşitli faktörden bahsetmek mümkündür; küçümsenme, yaşadıkları hayal kırıklıkları, kötü yönetilen değişim süreci, çalışan üzerinde yöneticinin oluşturduğu aşırı baskı ve stres, yöneticinin yüksek beklentisi, çalışanın kişisel ve örgütsel beklentilerinin karşılanamaması, kişinin özellikle yönetimden yeterli destek görememesi,iletişimdeki aksaklıklar vb. Eğer kişi çalıştığı ortamda örneklemeye çalıştığımız türde farklı nedenlerden kaynaklı olumsuzluk algısı içerisindeyse bir takım sinik tutum ve davranışlar sergilemesi ihtimal dahilinde olacaktır. Bir birey çalıştığı işletmeye karşı sinik bir tutum içerisindeyse işletmeye ait ilke ve kuralları ciddiye almaz, tutarsız, yalan ve hile dolu davranışlar sergiler, diğer çalışanlara güven konusunda sorun yaşar, kişisel çıkarları örgütsel çıkarların önünde tutar ve buna yönelik davranışlar sergiler, çalıştığı işletmeye karşı öfke ve kızgınlık duyar, işletmenin geleceği ile ilgili olarak olumsuz ve karamsar öngörülerde bulunur, işletme ile ilgili olarak çevresiyle olumsuz paylaşımlarda bulunur ve sürekli eleştirir. Sonuç olarak örgüt, hatta yönetici doğrudan ya da dolaylı olarak ciddi zararlar görür. Konunun önemli bir noktası da bu zararların çoğu zaman farkına varılamaması ve ölçülememesi. Örgütlerin ve yöneticilerin, çalışanların sinik davranışlarını önlemeye yönelik alması gereken bir takım önlemlerden bahsedilebilir; çalışanların karar alma süreçlerine dahil edilmesi, çalışanlara koçluk yapılması, örgüt içerisinde adaletli bir disiplin sisteminin oluşturulması, örgüt içi iletişimin etkili bir şekilde sağlanması, çalışanların örgüt içerisinde meydana gelen değişiklikler konusunda bilgilendirilmesi sinizmin engellenmesinde etkili yöntemlerden bazılarıdır. 

Sinizmin önlenmesine yönelik tutum ve davranışlar, sağlıklı bir iş ortamının yaratılmasında, çalışanın motivasyon ve memnuniyetinin artırılmasında, güven algısının oluşmasında, performansın ve çalışan bağlılığının artmasında  etkili olacaktır. Unutulmamlıdır ki söz konusu insan olduğunda küçük şeyler büyük şeylerdir.

Küresel Başarıda “Kültürel Zekâ” Faktörü

Doç.Dr.İ.Efe Efeoğlu

Kültür, en basit şekilde nesilden nesile aktarılan, paylaşılan ve toplumsal olarak öğrenilebilen, insanların yaşama biçimini şekillendiren bir kavram olarak açıklanabilir. Kültür dediğimizde aklımıza kılık kıyafetten mimariye, değerlerden dini inançlara, insanların farklı durumlarda nasıl davranması gerektiğine kadar somut ve soyut  son derece farklı bir yelpazede kavramlar akla gelir. Her kültür kendisine has bir takım özellikler taşır ve bu özellikler toplumdan topluma değişir. Küreselleşmenin  ve teknolojinin bir araya gelerek işletmeler üzerinde yarattığı etki, bu alanlardaki gelişmelere paralel olarak  insanların hareket kabiliyetlerinin artması, dünyayı, tek bir pazar haline getirmekle birlikte farklı kültürlerin etkileşimine de neden olmuştur. İşte tam bu noktada kültürler arası etkileşimde başarılı olmak, farklı kültürleri daha iyi anlamak ve bu kültürlere uyum sağlamak üzere yeni bir zekâ türüne ihtiyaç duyulmuştur. Bu amaçla ilk kez 2003 yılında ortaya çıkan kültürel zekâ kavramı o tarihten bugüne tüm dünyada, farklı disiplinlerden birçok bilim adamının ve araştırmacının ilgisini çekmektedir.

İşletmelerin küreselleşme ile birlikte daha dinamik, daha karmaşık ve daha rekabetçi bir çevrede faaliyet gösterme zorunluluğu, iş gücü profilinde meydana gelen değişiklikler ve çalışan çeşitliliğinin artması, kültürel zekânın, başta farklı ülkeler ile ticaret yapan işletmeler olmak üzere, tüm işletmeler için göz önünde bulundurulması  ve geliştirilmesi gereken önemli bir kavram olarak ele alınmasına neden olmuştur. Kısaca “CQ” olarak ifade edilen ve kişinin farklı kültürel ortamlarda (farklı uluslar, farklı etnisite, farklı dinler, farklı kuşaklar vb.) etkin bir şekilde faaliyette bulunması, yönetim sergilemesi ve çalışabilme kapasitesi olarak tanımlanan “Kültürel Zekâ” önümüzdeki yıllarda yöneticiler tarafından dikkate alınması gereken en önemli yönetim konularından birisi olarak değerlendirilmektedir. Üst düzey yöneticilere göre kültürel zekâ olmadan sergilenen bir yönetim faaliyeti, işlerin daha uzun zamanda yapılmasına neden olmakta, seyahat sürelerini ve maliyetlerini artırmakta, kişilerde hayal kırıklığına ve karmaşaya neden olmakta, düşük performansa yol açmakta ve bir çok fırsatın kaçırılmasına sebep olmaktadır. CQ ile farklılıklar; öğrenme, kişisel gelişim ve ilişkisel anlamda fırsatlara dönüşür. Kültürel anlamda kişinin zekâsı arttıkça kişisel dünyası da çok daha büyür, gelişir ve zenginleşir. Dezavantaj olarak görülen kültürel farklılıklar, kişiye üstünlük sağlayan bir potansiyele dönüşür. Kişiyi diğerlerinden farklılaştıran, başarılı kılan bu potansiyelin nerede kullanılacağı ise kişinin kendisine bağlıdır. Yüksek CQ’ya sahip kişiler öngörülmeyen durumlara daha hızlı uyum sağlayabilir, daha iyi network sahibi olabilir, daha iyi bir müzakereci olabilir, kendileri ve işletmeleri için çok daha yüksek oranda gelir yaratabilir ve farklı kültürel durumlarda kendilerini daha iyi hissedebilirler. 

Kültürel zekâyı geliştirmede dört önemli boyut söz konusudur. Bu boyutlardan birincisi kişinin kültürel zekâ ile ilgili motivasyonudur. “CQ motivasyonu”, bir kişinin çok kültürlü ortamlarda bulunmak, farklı kültürlerden kişilerle tanışmak ve onları anlamak ile ilgili sahip olduğu arzunun derecesi ile ilgilidir. CQ motivasyonu yüksek olan kişi yeni ve farklı kültürel ortamları öğrenmeye ve bu kültürlere uyum sağlamaya isteklidir. Kültürlerarası etkileşimin kendisine sağlayacağı faydalara yönelik güçlü bir algıya sahiptir. Kültürel açıdan farklı ortamlarda etkin olabilmeye yönelik öz güveni yüksektir. İkinci boyut, kişinin farklı kültürlerin birbirlerine benzerlikleri ve farklılıkları ile ilgili sahip olduğu bilgi seviyesine işaret eden “CQ bilgisi”dir. CQ bilgisi yüksek kişi farklı kültürleri anlamak için bilinçli bir şekilde çalışır. Herhangi bir kültürel öğenin davranış üzerindeki etkisini anlamak için çaba gösterir. Kültürel değerler ve davranış arasındaki ilişkiye yönelik anlayışı nettir. Değerler, toplumsal dil bilim ve liderlik gibi kültürel boyutlarla ilgili derin bir bilgiye sahiptir. Üçüncü boyut “CQ stratejisi” olarak adlandırılmaktadır. Bu boyut kişinin çok kültürlü ortamlarla ya da farklı kültürlerle ilgili sahip olduğu farkındalığın ve plan yapabilme yeteneğinin seviyesi ile ilgilidir. CQ stratejisinde başarılı bir kişi, kültürler arası bir etkileşimde bulunmadan önce ve bulunduktan sonra düzenli olarak bu etkileşim ve sonuçları ile ilgili düşünür. Kültürel bir farklılık ile karşılaşmadan önce bir strateji oluşturur. Kültürler arası etkileşimde bulunduğu süre içerisinde varsayımlarının doğrululuğu ile ilgili kontroller ve düzeltmeler yapar. Son olarak göz önünde bulundurulması gereken boyut kişinin kültürler arası bir ortamda çalışırken ya da farklı bir kültürde bulunduğunda gösterdiği davranış ile ilgilidir. Kültürel zekânın “davranış“ boyutunda başarılı olan kişi farklı kültürel ortamlarda  sözlü ve sözsüz iletişimde esnekliğe sahiptir. Farklı kültürel normlara yüksek bir uyum yeteneği vardır. CQ’yı oluşturan dört boyut aynı zamanda CQ’yı geliştirmek için izlenmesi gereken  dört  adım olarak da düşünülebilir. Yapılan araştırmalar CQ’nın en iyi, ilk olarak insanları kültürler arası bir faaliyete çekerek güçlendirilebileceğini ortaya koymaktadır (motivasyon). Bu şekilde kişiler kültürel farklılıkları öğrenmeyle ilgili daha büyük bir ilgiye sahip olabilir (bilgi), bu durum kişilerin bir plan yapmalarını (strateji) ve buna göre davranmalarını (davranış) sağlar. Söz konusu dört adım farklı durumlara da uyarlanabilir. Örneğin kısa bir süre içinde Polonya’dan gelecek bir müşteri ile görüşeceğinizi düşünün, yüksek CQ’nun dört adımı içeren süreci şu şekilde gelişecektir; 

1. CQ Motivasyonu; Bu müşteri ile ilgili başarmak istediğim şeye yönelik amaç ve motivasyonum nedir? Bu görüşmeden ne tür bir kazanım elde edeceğim?
2. CQ Bilgisi; Bu görüşmeyi etkin bir şekilde sonuçlandırmak için Polonya kültürü ile ilgili aklımda tutmam gereken hususlar neler?
3. CQ Stratejisi; Bunun üstesinden gelmek için planım nedir?
4. CQ Davranış; Nasıl davranmalıyım?

Tüm bu söylenenler ışığında küreselleşen dünyada bireysel ve örgütsel başarının en önemli faktörlerinden birisinin kültürel zekâ olduğunu söylemek pek de yanlış olmayacaktır. Son olarak vurgulanması gereken önemli bir nokta da kültürel zekânın doğuştan gelen bir beceri olmadığı, aksine koçlukla ve eğitim ile geliştirilebilir bir beceri olduğudur. Biraz ilgi, destek ve uygulama ile herkes kültürel zekâ ile ilgili bilgiye sahip olabilir ve bu konuda kendisini geliştirebilir.

Neden Grup Kararları Her Zaman En İyi Sonucu Vermez

İ. Efe Efeoğlu

Bazı durumlarda herhangi bir sorunu çözmek üzere bir araya gelen zeki, mantıklı ve iyi eğitimli insanlar bile sonuçta o sorunun çözümü ile ilgili olarak en kötü kararı verebilirler. Muhtemelen böylesi bir sonuçta önemli olan etkenlerden birisi ‘grup düşüncesi’ olarak adlandırılan tutumdur. Grup düşüncesi, üyeleri sıkıca birbirine kenetlenmiş, grup içerisinde son derece yüksek bir uyumun olduğu, ‘biz’ anlayışının öne çıktığı, grup üyelerinin hızla kendi doğrularından uzaklaştığı, kendilerini eleştiriye kapadıkları, grup içi uyuşmazlıklara pek hoş bakmadıkları süreci tanımlayan bir terimdir. Grup düşüncesi, gruba liderlik eden kişinin tutum ve davranışlarıyla herkesin bir takım oyuncusu olmasına yönelik oluşturduğu güçlü algının yer aldığı durumlarda daha güçlü bir şekilde görülür.

Bir grupta, grup düşüncesinin hâkim olmaya başladığı, grup içerisindeki üyelerin sergilediği birtakım tutum ve davranışlarından anlaşılabilir. Örneğin grup üyeleri kendi kararlarını, karşıt kanıtlara rağmen rasyonel görmeye başlamışsa, grup üyeleri kendi fikrini dile getiren, kararları sorgulayan diğer grup üyeleri üzerinde baskı kurmaya başlamışsa, elde edilen birkaç başarının ardından grup rehavete kapılıp aldıkları her kararın herhangi bir karşı görüş ile karşılaşmadığı için doğru karar olduğunu düşünmeye başlamışsa, grup içerisinde kimse fikrini beyan etmiyor ve bundan dolayı alınan kararın hemfikirlik ile alındığı yanılgısı ortaya çıkıyorsa, grup düşüncesi olumsuz etkisini göstermeye başlamış demektir. 

Geçmişten bugüne dek birçok araştırmacı, karar almada grup kararının, bireysel karar almaya göre sahip olduğu üstünlüğü ortaya koymuştur. Bu araştırmalarda karar alırken bireyin tek başına karar alması, otokratik ve olumsuz bir tutum olarak değerlendirilirken, grubun fikir ve görüşlerinin karar almada göz önünde bulundurulması katılımcı liderlik, işbirliği ve takım çalışması gibi kavramlarla birlikte ele alınmış ve olumlu bir tutum olarak değerlendirilmiştir. Grup düşüncesini tek başına, gerçeklerden uzak geliştirilmiş bir kavram ya da soyut bir felsefe olarak ele almak yanlış bir bakış açısı olur. Çoğumuz grup düşüncesinin üzerimizde yarattığı olumsuz etkiyi günlük yaşantımızda sıkça deneyimlemekteyiz. Örneğin üyesi olduğunuz bir grup ile gerçekleştirilen bir toplantıda sahip olduğunuz karşı görüşlerinizi dile getirmek için söz almak istediğiniz, fakat sonrasında bu düşüncenizden özellikle mızıkçılık yapan olarak veya gruba karşı olan olarak görünmemek nedeniyle vazgeçtiğiniz durumlar olduysa, çok büyük olasılıkla bu grup düşüncesinin üzerinizde yarattığı olumsuz etkinin bir sonucudur. Günlük yaşamda sıkça karşılaşabileceğimiz bu ve benzeri örnekler kadar tarihsel süreçte bir grubun, ortaya çıkan fikri sorgulamadan, tartışmadan kabul etmesinin ne kadar olumsuz ve yıkıcı sonuçlar doğurabileceğine yönelik büyük trajediler ile sonuçlanmış örneklere rastlamak da mümkün: Yenilmezlik ve güç algısına sahip ABD donanmasının Pearl Harbour’da uğradığı hezimet, Swissair’in çöküşü, Irak savaşının başlaması gibi. Bu konudaki en çarpıcı örneklerden birisi de 1986 yılında fırlatılmasından hemen sonra bir patlama ile düşen Challenger uzay mekiği olayıdır. Zaten fırlatmayı geciktirmiş bir dizi sorun ve işlerin yetiştirilebilmesine yönelik siyasî baskı, bazı NASA mühendislerinin mekiğin kalkışından haftalar önce bir kısım parçaların hatalı olduğunu bilmelerine rağmen grup içerisinde olumsuz bir ortam yaratmamak için sessiz kalmalarına neden olur. Hatta iş arkadaşlarından birisinin, kalkıştan 24 saat önce dile getirdiği, fırlatıcı roketlerdeki lastik segmanlarla ilgili endişeleri duymazdan gelinir. Özel olarak bu konu ile ilgili toplantı çağrıları yapılmasına rağmen toplantıya gerek olmadığına karar verilir. Felaket ile sonuçlanan bu süreç ile ilgili yapılan araştırmalar, bazı teknik noktaların yanında NASA’nın kurumsal kültürünün de bu felaketin yaşanmasında önemli bir etken olduğunu ortaya koyar. Çoğunluğa uyma baskısı, ciddiye alınmayan uyarılar, ‘Bize bir şey olmaz’ duygusu…

Grup düşüncesinin olumsuz etkilerinden kaçınmak için yöneticilerin etkili toplantı prosedürleri geliştirmeleri, farklı görüşlerin tartışılmasına yönelik bir ortam yaratılması, grup üyelerinin görüşlerini ifade etmesi için cesaretlendirilmesi, grup içerisinde karar alırken beyin fırtınası, nominal grup tekniği, delphi yöntemi gibi uygulamalardan faydalanılması gibi faktörler göz önünde bulundurulmalıdır.

Bugün askerî okullarda, üniversitelerde, yönetici eğitimlerinde ve akademik dünyada son derece ciddi bir şekilde ele alınan grup düşüncesinin, gerekli önlemler alınmadığında doğuracağı olumsuz etkileri akılda tutmak, verilen kararların sağlıklı olmasında önemli bir faktör olacaktır.

İnsanları Etkilemede İzlenim Yönetimi

Doç.Dr. Efe EFEOĞLU

İnsanlar doğal olarak beğenilmek ve ilgi görmek isterler. Bu nedenle yaşamda başkalarının bizi nasıl algıladıkları, bizi nasıl değerlendirdikleri her birimiz için önemlidir. Bu önem, bilinçli ya da bilinçsiz bir şekilde günlük yaşantımızdaki tutum ve davranışlarımıza, aldığımız kararlara da etki eder. Kozmetik ürünlere, kıyafete, estetik ameliyatlara vb. konulara yılda milyarlarca lira harcanmasının altında yatan temel nedenlerden birisi, insanların kendilerini başkalarının gözünde daha çekici hale getirme arzusu ve onları etkileme niyetidir. Örneğin bir davete katılmak üzere hazırlanmak için saatlerini  harcayan bir kadın, güzel görünerek ve modaya uygun bir şekilde giyinerek başkaları üzerinde bir etki bırakma arzusunda olabilir. Ya da ailesiyle sürekli bir şekilde, kız arkadaşının olumlu ve iyi yönlerini paylaşan bir genç muhtemelen ailesinin kız arkadaşı ile birlikteliğini onaylaması yönünde bir izlenim oluşturmayı amaçlıyordur.  

Olay iş yaşamı açısından değerlendirildiğinde bazı çalışanların zaman zaman bilinçli olarak iş ortamında güç elde etmek, halihazırda sahip oldukları gücü artırmak ve insanlar üzerinde bir etki yaratmak amacıyla başkalarının, kendilerine ilişkin izlenimlerini kontrol ve yönlendirmeye yönelik bir takım planlı davranışlar sergiledikleri görülmektedir. İlk kez 1990’lı yılların başlarında gün yüzüne çıkan ve izlenim yönetimi olarak adlandırılan bu kavram, kişiler arası ilişkilerin temelinde yer alarak, kişilerin çevrelerindeki insanlara ilettikleri bilgiler yoluyla onların algılarını, kendi arzuları doğrultusunda etkileme ve yönlendirmeye yönelik tüm çabaları kapsar. İnsanlar bunu genellikle etraflarındakilere kendi istedikleri birşeyi yaptırmak ya da bağımsız bir kimlik oluşturmak için kullanırlar. Temel amaç, diğer insanları arzu edilen şekilde davranmaları için etkilemektir. Bu şekilde bireyler beklenen ödülleri artırmaya, aynı zamanda da alınabilecek cezaları en aza indirmeyi hedeflemektedir. İzlenim yönetimi kavramı, bireyler ve işletmeler için negatif ve pozitif etkileri olan sosyal ilişkileri yönetmeyi ifade eder. 

Zaman içerisinde izlenim yönetimiyle ilgili farklı tanımlamalar yapılmış olsa da, bu tanımlarda bir takım ortak ifadelere rastlanmak mümkündür. Buna göre izlenim yönetimi belirli bir amaca ulaşmak için yapılır, bir imaj oluşturma yöntemidir, davranışların kontrolüne ve yönlendirilmesine yönelik sosyal bir etkileşim sürecidir ve diğer bireyleri etkileme amacı güdülür. İzlenim yönetimini bilinçli kullanan kişiler, etraflarındaki bireylere karşı olumlu izlenimler oluşturmak için performans sergileyen oyunculara benzerler. Oyuncunun ve hedefin, diğer bir deyişle izleyicinin özellikleri, içinde bulunulan çevresel ortamın durumu oldukça önemlidir.  İzlenim yönetimi uygulayan kişinin (oyuncunun) yaşı, cinsiyeti vb. fiziksel özellikleri, sahip olduğu karizma, statü, güç ve yetenek gibi kişisel özellikleri iş ortamında başkaları üzerindeki olumlu etki oluşturma ihtimalini etkileyecektir. İzleyicinin de sahip olduğu özellikler izlenim yönetimi davranışı açısından önemlidir. İzleyicinin sahip olduğu değerler, ihtiyaç ve istekler, duygusal durumu algılarını etkiler. Çevresel ortam açısından dekor, duvardaki sertifikalar, örgüt kültürü, örgüt içerisindeki temel değerler vb. çevresel unsurlar izlenim yönetimi sürecine yön veren birer araç olarak kullanılabilmektedir. Her ne kadar izlenim yönetimi taktiklerini uygulayan kişi bir oyuncu gibi, gerçekte olduğundan farklı birtakım tutum ve davranışlar sergilese de iş yaşamında, kişilerin elde ettikleri kazanımları artırmak için izlenim yönetimine yönelik davranışta bulunmaları doğal kabul edilmelidir. İş yaşamının neredeyse tamamında bu taktik ve uygulamalara rastlanabilmektedir. Çalışma hayatına adım atan her birey, hem işletmeye katılımda, hem de işletme içerisindeki süreçlerde etkili ve başarılı olabilmek için izlenim yönetimi taktiklerine başvurabilir. İzlenim yönetiminde yaygın olarak başvurulan taktikler çeşitlilik göstermekle beraber en yaygın olarak uygulananlar;

• Davranışsal eşleştirme; Bu taktiğe başvuran kişi kendi davranışını karşısındaki kişinin davranışı ile uyumlaştırır. Örneğin ast konumundaki kişi, yöneticisinin davranışlarını taklit eder. Yöneticisi tatlı dilli ve alçak gönüllü ise kendisi de o şekilde davranır. 
• Kendi reklamını yapma; Kişi kendisini mümkün olduğu kadar olumlu göstermeye çalışır. Örneğin çalışan, yöneticisine geçmişteki başarılarını hatırlatır.
• Mevcut kurallara boyun eğme; Çalışan işletme içerisinde üzerinde anlaşma sağlanmış kurallara boyun eğer. Örneğin, çalışan işlerini bitirmiş olmasına rağmen, iş yerinden geç çıkmak davranış kurallarından birisi haline geldiği için her gün geç saatlere kadar iş yerinde kalır.
• Takdir etme veya pohpohlama; Kişinin karşısındaki kişiye iltifatta bulunması. Özellikle iltifatın aşırıya kaçmadığı ve karşıdaki kişi için bu boyut önemli olduğu durumlarda oldukça etkilidir. Örneğin bir yöneticinin, başka bir yöneticiye, bir eleman ile yaşanan sorunu çözmede gösterdiği başarı ile ilgili iltifatta bulunması.
• Tutarlı olmak; Kişinin tutum ve davranışlarının tutarlı olması. Kişinin sözlü ve sözsüz davranışları arasında bir uyum söz konusudur. Örneğin, bir astın, yöneticisine bir mesajı iletirken yöneticisi ile ciddi bir şekilde göz kontağı kurması ve yüzünde bunu destekler bir samimi ifadeye sahip olması.

Rekabete Karşı Yetenekli Çalışanlar

Doç. Dr. İ. Efe Efeoğlu

Tarihsel süreç içerisinde değerlendirildiğinde gerek kâr amacı güden kuruluşlarda çalışanlar  olsun, gerek kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda çalışanlar olsun herhangi bir işletmede ücretli olarak çalışanlar için çeşitli ifadeler kullanılmıştır. Bu anlamda ilk başlarda çalışanlar; iş gücü, ardından personel, özellikle 1980’lerden sonra ortaya çıkan modern yönetim uygulamalarıyla  birlikte insan kaynakları, 1990’lardan sonra teknolojinin ve rekabetin de farklı bir boyuta taşınması ve artmasıyla stratejik kaynak, zaman içerisinde entellektüel sermaye, beşeri sermaye ve nihayet günümüzde ise yetenek gibi ifadeler ile tanımlanmıştır. “Yetenek” tanımı ile vurgulanmak istenen, artık çalışanların işletmeler için sadece bir kaynak olarak görülmesinden ziyade, bir şekilde işletmeye çekilmesi ve çeşitli eğitim programları ile geliştirilmesi gerektiği, daha da önemlisi çeşitli yönlerden geliştirilen bu çalışanların elde tutulması zorunlu “yetenekler” olarak nitelendirilmesidir. Neredeyse belli dönemlerde ortaya çıkan, hem ulusal hem de küresel ölçekli ekonomik krizlerde, küçük-büyük demeden ölçeğine  bakılmaksızın birçok işletmenin olumsuz şekilde etkilendiğine hatta bu krizlerde ortadan kalktığına şahit oluyoruz. Diğer taraftan sayıları az olsa da bazı işletmelerin ayakta kaldığını,varlığını büyüyerek sürdürdüğünü ve krizi fırsata çevirdiğini görüyoruz. Bu tür işletmelere yakından bakıldığında hepsinin ortak bir özelliği göze çarpıyor; Yetenekli Çalışanlar.

Günümüz rekabetçi koşullarında, çevresel unsurların hızla değiştiği ve teknolojinin hızla değiştirdiği iş ortamında yetenekli çalışanlara sahip olmak, bu çalışanları işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirebilmek son derece önemli bir stratejik faaliyet halini almış durumdadır. Bugün bir çok işletme  uzun vadeli amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirecek yetenekleri bulmada, bu yeteneklerin seçiminde ve işe alımında ciddi sıkıntılar yaşamaktadır. Bu sorun gerek ulusal işletmelerin, gerek uluslararası işletmelerin ve gerek aile işletmelerinin ortak paydasıdır. 

Yakın bir geçmişe kadar işletmeler belli bir seviyede kültüre ve eğitime sahip kişileri işe alır, kendi örgütsel değerleri ve işletme hedefleri doğrultusunda eğitir ve işletmeye uyumlu bireyler haline getirirlerdi. Bugün ise bu tutum ciddi anlamda bir değişiklik göstererek belli nitelikteki adayları işe alıp onları geliştirmekten, üstün nitelikteki adayları işe alıp onlardan farklı şekillerde faydalanma yönünde bir evrime uğramıştır. Bugün işletmeler arası savaşta yeni bir cephe açıldığının net bir şekilde farkına varılmalıdır. Bu cephede mücadele üstün yetenekleri işletmeye kazandırmak, kazanılan yetenekleri geliştirmek ve onları elde tutmak üzerine gerçekleşmektedir. Böyle bir amaç, söz konusu yeteneğe ilişkin faaliyetlerin bir yönetim anlayışı çerçevesinde ele alınmasını zorunlu kılar.Yetenek Yönetimi olarak adlandırılan bu bakış açısı, işletmelerin belirledikleri vizyonlarına ulaşmada ihtiyaç duyduğu yetenekli insanları işletmeye çekme, insanların çalışmak isteyecekleri cazip bir iş veren olma, performanslarını takip ederek gelişimlerine katkı sağlama ve onları elde tutmak için farklı uygulamalar geliştirme gibi amaçları kapsar. Yoğun ve istikrarlı sistematik çabalar bütünü olarak değerlendirebileceğimiz yetenek yönetiminde her işletme için üzerinde düşünülmesi gereken bir takım zorluklar yer alır. Herşeyden önce temel zorluklardan birisi yetenekli çalışanlar için terfi fırsatları yaratabilmektir. Doğru ve fark yaratacak yetenekleri işletmeye çekebilmek, kazanılmış yeteneklerin geliştirilmesi, üst kademelerdeki liderlik yetkinliklerindeki eksiklikler ve üst kademedeki mevcut yetenekleri geliştirebilmek gibi faktörler yetenek yönetiminde karşılaşılan diğer temel zorluklar arasında sayılabilir. 

Yetenek yönetiminin önemli boyutlarından birisi olan yetenek gelişimine yönelik bir dizi faaliyetin işletme kültürü ile uyumlaştırılması büyük önem teşkil etmektedir. Yetenekli çalışanların farklı işlerde görevlendirilmesi ve bu şekilde öğrenmelerinin sağlanması, çalışma arkadaşları ile sağlıklı bir iletişim ortamının yaratılması ve işbirliği kültürünün oluşturulması, mevcut liderlerin yetenekli çalışanlara koçluk yapması, yüksek potansiyelli çalışanları tespite yönelik bir performans sisteminin uygulanması gibi faaliyetler yetenek gelişimine katkı sağlamaktadır. Diğer taraftan mevcut yetenekleri kaybetme riskine karşın bir takım uygulamalarla önlemler de alınabilir. Örneğin, eğitim ve gelişim fırsatlarının sunulması, kariyer gelişim ve terfi fırsatları, ücretlendirme, esnek çalışma saatleri, iş ve özel hayat dengesini sağlamaya yönelik uygulamalar bu anlamda faydalı olabilir. 

Görünen o ki önümüzdeki yıllarda  yetenek piyasasında rekabet edebilmek için, işletmeler  daha pazarlama odaklı, yenilikçi, sosyal medyaya hâkim ve daha geniş bir perspektifte işe alım politikaları izlemek zorunda kalacaklardır. 

Kendini Doğrulayan Kehanet: Pygmalion Etkisi

İ. Efe Efeoğlu

Yunan mitolojisine göre Pygmalion isimli bir heykeltıraş yaptığı küçük fildişi kadın heykeline âşık olur. Pygmalion, tanrılara kendisine yaptığı heykel kadar güzel bir eş vermesi için yalvarır. Tanrılar bu dileği yerine getirir ve heykel canlanır. Bu hikâyeden ilham alan bir grup araştırmacı da 1968 yılında bir ilkokulda bir deney gerçekleştirirler. Bu deneyde önce öğrencilere zekâ seviyelerini ölçen bir test verirler. Daha sonra araştırmacılar okuldaki öğretmenlere, zekâ testine katılan öğrenciler içerisinden, toplam öğrenci sayısının yüzde yirmisine denk gelecek sayıda öğrenci ismini, sıra dışı entelektüel gelişim potansiyeline sahip öğrenciler olarak bildirir ve bu öğrencilerin akademik anlamda bir yıl içerisinde çarpıcı bir oranda başarı göstereceklerinin kesin olduğunu söylerler. Öğretmenlerin bilmediği nokta, bu öğrencilerin başta yapılan zekâ testinde rasgele seçildikleri ve zekâlarının ortalama bir düzeyde olduğudur. Söz konusu çalışmadan 8 ay sonra araştırmacılar aynı okula tekrar gelir ve öğrencilere tekrar bir zekâ testi uygularlar. Sonuçta daha önce rasgele seçilmiş, testte ortalama bir skor elde eden ve öğretmenlerin bir yıl içinde çarpıcı ölçüde başarı sağlayacağını düşündüğü öğrenciler, yapılan testte son derece anlamlı bir şekilde yüksek test skorları elde ederler. Bu 8 aylık süre içerisinde, öğretmenlerinin bu öğrencilere bakış açısı, tutumu ve davranışı değişmiş, onlarla özel ilgilenilmiştir. Bu konu daha sonra ‘Pygmalion Etkisi’ olarak adlandırılır.

‘Pygmalion Etkisi’, daha yaygın bilinen adıyla kendini doğrulayan kehanet, yükseköğretimde de kendisini göstermektedir. Farklı ülkelerde üniversite öğrencileri arasında yapılan çalışmalarda elde edilen bulgular daha önceki çalışma sonuçlarını doğrulamaktadır. Peki, ‘Pygmalion Etkisi’ neden ortaya çıkar? Olaya öğrenci açısından bakılacak olursa, öğrencilere karşı sürekli olumuz bir tutum sergiler, öğrencilerinizle ilgili sürekli sızlanırsanız eğitim açısından olumsuz bir ortam yaratırsınız. Bu tutum, davranışlarınıza da yansır. Onların başarısız olacağına dair düşünceniz, yeteri kadar zeki olmadıklarına dair düşünceniz, onlara daha basit konular anlatma, basit ödevler verme, dersleri geçiştirme gibi bir davranış sergilemenize neden olur. Bunun aksi bir durumda, bir öğretmen öğrencilerinin potansiyeline inanıyor, onlara değer veriyorsa, olumlu ve öğrenme için başarılı bir ortam yaratır.

Araştırmalar, ‘Pygmalion Etkisi’nin iş hayatında da geçerli olduğunu ortaya koymaktadır. Bir yöneticinin çalışanlarına yönelik beklentileri, güçlü bir şekilde çalışanlarının davranışlarını etkiler. Olumlu beklentiler performansı olumlu, olumsuz beklentiler performansı olumsuz etkiler. Çalışanlar, davranışlarını ve performans düzeylerini, bizzat yöneticilerinin veya çalıştıkları işletmelerin kendilerinden beklentilerine göre uyarlayacaktır. Eğer çalışanlarınıza yönelik yüksek beklenti içerisinde olursanız, bu sizin onların öz yeterliliklerini artırmaya yönelik davranacağınız anlamına gelir. Bu açıdan öz yeterlilik, bir kişinin başarılı olmak için gerekli faaliyetleri yerine getirmek üzere kendi yeteneğine olan inancıdır. Bu şekilde çalışanlar daha çok çaba göstermek için motive olacak ve sonuçta performans artacaktır. Yöneticiler bu etkiyi ve bu etkiden örgütsel amaçlar doğrultusunda nasıl yararlanacağını anlamalıdır. Bir yöneticinin bir beklenti oluşturmasının ve bunu çalışanla paylaşmasının en uygun ve yaygın yolu performans görüşmeleri aracılığıyla gerçekleşmektedir. Performans görüşmeleri, bir çalışanın geçmiş performansını değerlendirmesi ve geleceğe yönelik gelişim alanlarını paylaşmasını içerir. Birçok yöneticinin farkında olmadığı konu, performans görüşmelerinin ya da bu amaçla yapılan değerlendirmelerin ‘Pygmalion Etkisi’nin de göz önünde bulundurulmasıyla, aynı zamanda geleceğe yönelik performansı olumlu yönde etkileyecek güçlü bir araç olabileceğidir. Sorulması gereken soru şudur: Siz beklentilerinizle çalışanlarınıza yönelik nasıl bir çalışma ortamı yaratıyorsunuz?

İnsana Dokunmak

İ. Efe Efeoğlu

Bir zaman kapsülüne binip geçmişe doğru bir yolculuk yapsaydık, “işletme” olarak adlandırdığımız, öncelikli amacı kâr etmek ve varlığını sürdürmek olan yapıların geçirdiği evrimi görmekten ötürü muhtemelen ciddi bir şaşkınlık duyardık. Tahmin edeceğiniz üzere sizlere bu evrimi anlatmaya bu köşe yetmez. Zaten bugünkü yazımızın konusu da bu değil.

Ancak özellikle son çeyrek asırda işletmelerde ve yöneticilikte meydana gelen gelişmelere yakından bir göz attığımızda yeni yönetim, düşünce ve uygulamalarının ortaya çıkmasına veya mevcut işletmelerin yeniden yapılanmasına neden olan üç önemli gelişmeden bahsedebiliriz. Bunlardan birincisi iletişim ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler. Özellikle internetin hayatımıza girmesiyle elde ettiğimiz haberleşme özgürlüğü ve hayatımıza getirdiği yenilikler. İkinci önemli gelişme küreselleşme ve uluslararası rekabet.

Artık dünya bir bütün olarak tek bir pazar… Bu pazar içerisinde ölçeğine bakmaksızın tüm işletmeler ürettikleri mal ve hizmeti satabilmek için yoğun bir rekabet içerisinde. Üçüncü önemli gelişme ise insan hakları alanında meydana gelen gelişmeler. Bugün artık insanî değerler çok daha ön planda ve çalışanlar artık görevleri sadece makineleri çalıştırmak olan bir üretim faktörü olmaktan öte işletmeler için stratejik bir kaynak. Bu üç gelişmenin 1980’lerden bugüne kadar birçok yöntem, kavram ve uygulamanın temelinde var olduğunu biliyoruz.

Günümüz işletmelerinde neredeyse her birisi ayakta kalmak ve rekabet avantajı sağlamak üzere kullanılması zorunlu hale gelen bu yöntem ve uygulamaları şu şekilde özetleyebiliriz: Süreç yenileme, kıyaslama, toplam kalite yönetimi, temel yetenek, dış kaynak kullanımı, sanal organizasyon… Bugün herhangi bir işletme bu örneklendirdiğimiz yöntem ve uygulamalardan en az birkaçını işletmelerinde hâlihazırda kullanıyor durumdadır, kullanmak zorundadır. Söz konusu bu modern kavram ve uygulamalar farklı özelliklere sahip olsalar da hiçbir şüpheye yer bırakmadan ortak bir amaçta birleştikleri söylenebilir. 

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

1900’ler arz-talep dengesi açısından, şartların arzın lehine, diğer bir ifadeyle üreticilerin lehine olduğu bir dönemdi. Arzın talebi karşılayamadığı, üreticinin müşterinin ayağına gitmek zorunda olmadığı, üretilen her şeyin kolaylıkla satıldığı bir dönemden bahsediyoruz. Böyle bir ortamda müşteri beklentilerinin bir önemi yoktu. Zamanla piyasaya yeni oyuncuların girmesiyle arz-talep arasında bir denge oluşmaya başladı. Üretilen miktar ile piyasanın talep ettiği miktar birbirine yaklaştı. Bu dönemin ardından, teknolojinin de gelişmesiyle, artan üretim kapasitesi, piyasaya sunulan malın talep edilenden daha fazla olması sonucunu doğurdu. Bu gelişmelere insanlarda eğitim seviyesinin artması ve müşterinin bilinçlenmesi de eklenince artık her üretilen satılamaz hale geldi.

Mal ve hizmetlerini müşteri beklentilerine göre şekillendiren, organizasyon yapılarını müşteriye en kısa zamanda, en ucuz maliyetle, en kaliteli ürünü sunacak şekilde oluşturmak zorunda kalan ve sadece bu konularda iyi olan işletmelerin kazanabildiği yeni bir pazar yapısı oluştu. İşletmelerin hizmetkâr olduğu bu pazarın krallığına ‘müşteri’ geldi. Kralın müşteri olduğu bir pazarda bugün onu tatmin etmek, ona ulaşmak, onu elde tutmak çok daha önemli bir amaç. Bu amacı gerçekleştirebilmek için bugünkü işletmelerin sahip olması gereken motto ‘insana dokunmak’. Ürettiği mal ve hizmetle insana dokunabilen, onun yanında olduğunu hissettirebilen, bu şekilde müşterileri uzun süreli bir işbirliğine çekebilen işletmeler sadece sadık müşteriler kazanmakla kalmıyor, aynı zamanda kriz ortamlarında da kârlılıklarını sürdürebiliyor ve rekabete karşı üstünlük sağlayabiliyor. Özetle müşteri memnuniyetine giden, dolayısıyla kârlılığa giden yol, bugünün işletmeleri için insana dokunabilmekten geçiyor… 

Üstün Başarının İzinde Amaca Yönelik Alıştırma

İ. Efe Efeoğlu

Nasıl oluyor da bazı insanlar yaptıkları işlerde üstün performans sergilerken, diğerleri sıradan bir performans ile yetiniyor. Üstün performansı, sıradan performanstan ayıran nedir? Bu soruya onlarca cevap verilebilir; ancak muhtemelen verilen cevaplar içerisinde ikisi üzerinde çoğunluğun mutabakatı kesin söz konusu olacaktır. Birincisi ‘çok çalışmak’tır ki yaygın inanış, bir kişinin bir işte çok çalışması halinde başarılı olacağıdır. Bu aslında doğru bir yaklaşımdır da. Çok çalışan başarılı olur. İkincisi ise ‘yetenektir’ ki kişi yaptığı işe yönelik doğuştan bir yeteneğe sahip ise başarılı olacaktır. Binlerce yıllık tarihsel süreçte önemli birçok konuda bakış açımız değişmiş olsa dahi, insanların üstün başarı göstermelerinde yaptıkları işe özgü doğuştan sahip oldukları yeteneğin önemli bir rol oynadığı konusundaki görüşümüz hiç değişmedi.

Bu iki kavramı, yani ‘çok çalışmak’ ve ‘yetenek’ kavramlarını üstün başarıyı tanımlamada birbirleriyle kıyasladığımızda genelde ‘yetenek’ daha çok ön plana çıkmaktadır. Çünkü etrafımıza baktığımızda (belki kendimiz de dâhil) birçok insanın çok çalışmasına rağmen üstün başarıyı/performansı yakalayamadığına şahit oluyoruz. Bu tespit, akla kaçınılmaz bir şekilde önemli bir soru getiriyor: Yaptığımız işte yeteneğimiz yoksa üstün bir başarı ortaya koymak bizim için hayal mi? Bu sorunun sizin için tam olarak cevabı nedir, bilemiyorum; ancak son dönemde yapılan bilimsel çalışmaların bu soru için bulduğu cevap kesin bir “Hayır!”dır. 

Üstün başarı, çoğu insanın sandığından çok daha fazla kişinin kendisine bağlıdır. Doğuştan geldiği öne sürülen becerilerin, insanların üstün başarı sergilemesinde tek başına yetersiz olduğu birçok çalışma ile ortaya konulmuş vaziyette. Bununla birlikte üstün başarı ile zekâ arasında da sanıldığı gibi paralel bir ilişki yok. Bazı çalışmalar, bazı insanların zekâ (IQ) düzeylerinin ortalamanın altında olmasına rağmen çalıştıkları alanda üstün başarı sergilediklerini göstermektedir. Bu noktada başka bir önemli soru ile karşı karşıyayız: Bazı insanların üstün başarı göstermelerine ve bu şekilde diğerlerinden ayrışmalarına neden olan faktör nedir? Bu sorunun cevabı birçoğumuzun hayatını değiştirecek türden. Cevap: Amaca yönelik alıştırma.

Son dönemde birçok araştırmaya konu olan ‘amaca yönelik alıştırma’ ile kastedilen her gün işte yapılan faaliyetler değildir. Burada sözü edilen, zor ve meşakkatli bir uğraştır. Çoğu insan, kimileri için ıstırap anlamına gelen bu uğraştan kaçınırken, kimileri bilinçli bir şekilde her gün kendilerini bu uğraşın içinde buluyor. İşin doğrusu üstün başarıya götüren faaliyetler basit ve eğlenceli faaliyetler olsaydı, bunları herkes yapardı. Böyle bir durumda üstün başarılıları diğerlerinden ayırmak mümkün olmazdı. ‘Amaca yönelik alıştırma’, her şeyden önce bir odaklanma ve yoğunlaşma çabasıdır. Özel bir amaç doğrultusunda performansı artırmaya yönelik bir faaliyettir. Çoğu zaman bu faaliyet bir eğitmenin nezaretinde gerçekleşir. Gerek sporda gerek sanatta ve gerek iş hayatında üstün başarıya götüren oldukça etkili bir yöntemdir. Büyük bir fiziksel ve zihinsel çabayı gerektirir. 

Geçmişten günümüze, ‘amaca yönelik alıştırma’nın üstün başarıda doğrudan etkisini ortaya koyan onlarca örnek verilebilir. Mesela Mozart… Çoğumuz Mozart’ın Allah vergisi bir yetenekle 5 yaşında besteler yaptığını, 8 yaşında piyano ve keman konserleri verdiğini ve genç yaşında yüzlerce eser ürettiğini biliriz. Ama birçoğumuz Mozart’ın babası Leopol Mozart’ın da ünlü bir besteci ve yorumcu olduğunu, müziğin çocuklara nasıl öğretilebileceği ile yakından ilgilendiğini, aynı zamanda son derece otoriter bir baba olarak oğluna besteciliği ve yorumculuğu öğretmek için onu 3 yaşında yoğun bir eğitim programına soktuğunu bilmeyiz. Sonuçta Mozart’ın çok küçük yaşlardan itibaren birlikte yaşadığı uzman bir eğitmenden yoğun bir eğitim aldığını açıkça söyleyebiliriz. Diğer bir örnek Amerikalı ünlü golf oyuncusu Tiger Woods ile ilgilidir. Woods’un babası spora çok büyük ilgi duyan, kariyerinin bir kısmını orduda geçirmiş bir eğitmendi. Woods, ikinci evliliğinden olan çocuğuydu ve doğduğunda ilk eşinden olan çocuklarını çoktan büyütmüş, kendisi de emekli olmuştu. Bu nedenle sonradan olma bir golf tutkunu olarak Woods’u çok küçük yaşta golfa başlatarak kendisine bir hedef koymuştu. Bugün Tiger Woods efsanevî bir golf oyuncusu. 

1960’lı yıllarda eğitim psikoloğu Macar Laszlo Polgar, üstün başarılı doğulamayacağını, aksine sonradan olunabileceğini iddia eder. Yaptığı araştırmalarla en başarılı kişilerin erken yaşlardan itibaren ileride başarılı olacakları alana odaklanmaya ve o alan üzerinde çalışmaya yönlendirildiklerine dair bulgular ortaya koyar. Aynı amaçla bir deney tasarlar ve bu deneyi yürütmede kendisine yardım edecek, birlikte çocuk yapacakları bir eş aradığını etrafına duyurur. Böyle bir eş bulur ve çok geçmeden Susan adında bir kız çocukları olur. Susan dört yaşına bastığında deney başlar. Deneye göre Laszlo, kızı Susan’ı başarılı bir satranç oyuncusu yapacaktır. İlerleyen yıllarda çiftin iki kızları daha olur ve onları da programa dâhil ederler. Laszlo ve eşi kendilerini kızlarına satranç öğretmeye adarlar. Kızlar evde eğitim alır, aile on bin satranç kitabının bulunduğu bir kütüphane oluşturur. Oyunların sistematik olarak kaydı tutulur. Farklı dersler de görmelerine rağmen kızların ana uğraşları satrançtır, her gün ve saatlerce. Sonuçta üç kardeş birlikte o dönemdeki olimpiyatlara ülkelerini temsilen takım olarak katılırlar. Kardeşlerin hepsi de genç yaşta satrançta ‘Büyük Usta’ unvanını elde eder. 

Nihayet amaca yönelik alıştırmanın üstün başarı ile ilişkisinin izlerine iş dünyasında da rastlamak mümkündür. Yirminci yüzyılın yöneticisi olarak gösterilen kimya mühendisliği bölümü mezunu ve bu alanda lisansüstü ve doktora eğitimini tamamlamış efsanevî yönetici Jack Welch ve Microsoft’un kurucusu Bill Gates’in de yaşamöykülerinde ‘amaca yönelik alıştırmalar’ önemli bir yer tutmaktadır. 

Buraya kadar aktardıklarımız ve verdiğimiz örnekler bizi ‘amaca yönelik alıştırma’ hususunda iki önemli sonuca götürüyor: İnsanın gerçekten ne istediğini ve neye inandığı bilmesi. Üstün başarı gösteren birisi haline gelmek için yaşamda uzun bir zaman dilimini, tamamıyla hedefinize adamış olmanız ve bunu gönülden istemeniz, buna inanmanız gerekiyor. 

Tüm bu söylenenleri tamamlar bir şekilde, “Geleceği tahmin etmenin en iyi yolu onu yaratmaktır” der Peter Drucker. Bunun için ise ihtiyacımız olan ‘amaca yönelik alıştırma’dır…

Not: Bu konuda detaylı bilgiyi Geoff Colvin’in Elma Yayınevi’nden çıkan “Yetenek Dediğin Nedir ki?” isimli kitabında bulabilirsiniz.

Motivaston Dediğimiz Şey

İ. Efe Efeoğlu

Kelime anlamı olarak motivasyon, en yalın haliyle bir şey yapmak için duyulan istek ve heyecan olarak tanımlanabilir. Diğer taraftan motivasyon herhangi bir konuda davranış sergilememize neden olan faktörlerdir. İster susuzluğumuzu gidermek için içilen bir bardak su olsun, ister mevcut bilgimizi artırmak için okunan bir kitap olsun insanoğlunun tüm davranışlarının altında yatan  ana etken motivasyondur. Motivasyon bizi eyleme geçiren biyolojik, duygusal, sosyal ve bilişsel güçlerdir. Motivasyonun farkında olunması gereken iki temel özelliği söz konusudur; bunlardan birincisi motivasyonun kişisel bir olay olması, ki bu bir bireyi motive eden şeyin başka bir bireyi motive etmeyebileceği anlamına gelir. Diğeri motivasyonun, ancak insan davranışlarında gözlemlenebileceğidir, ki bu da bir bireyin herhangi bir durum ile ilgili motive olmasının mutlaka davranışlarına yansıyacağı durumudur. Bu nedenden ötürü günlük yaşamda motivasyon genellikle bir kişinin bir davranışı sergileme nedeni olarak algılanmaktadır. Motivasyon ile ilgili vurgulanması gereken önemli husus, motivasyonun bir takım bileşenlerden oluştuğudur. Çoğu zaman bu bileşenleri gözardı etmemiz, motivasyon konusuna farklı bir noktadan bakmamıza neden olur. Bu bileşenlerin olmadığı bir durumda motivasyondan söz etmek aslında pek de mümkün olmaz. Motivasyon dediğimizde birbiriyle yakın ilişkide olan üç temel bileşenin olduğunun farkında olmalıyız; harekete geçme, kararlılık ve yoğunluk. “Harekete geçme”, bir davranışı başlatmak için verilen kararı ifade eder. On kilo vermeyi amaçlayan birisinin, her gün yürüyüşe karar vermesi ve bunu uygulamaya başlaması bu bileşene örnek olarak gösterilebilir. Ancak harekete geçmek amaca ulaşmada tek başına yeterli olmayacaktır. Bu noktada ikinci bileşen devreye girer; “kararlılık”. Aynı örnek üzerinden devam edecek olursak, sadece birkaç gün yürüyüş yapıp daha sonra farklı nedenlerden ötürü vazgeçmek bizi amaca ulaşmada başarılı kılmayacaktır. Bu anlamda kararlılık bileşeni, engellere rağmen bir amaca ulaşmak için gösterilen çabanın devamlılığını ve sürekli olmasını ifade eder. Son bileşen olan “yoğunluk” ise bir amacı yönelik konsantrasyonu, çabayı ve coşkuyu ifade eder. Kilo vermeye odaklanmış ve bu konuda kendisini coşkulu hisseden kişi bu amaç için yüksek oranda gayret gösterir ve günlük yürüyüşünü mümkün olduğu kadar uzun tutmak ister.  Tüm bu söylenenler yanında sergilenen davranışın “amaca yönelik” olması da önemli bir husus olarak değerlendirilmelidir. Amaç on kilo vermek ise hareket, kararlılık ve yoğunluğun bu amaç istikametinde olması gerekir. Kilo vermek için yapılan yürüyüş ile vitrinlere bakarak yapılan yürüyüş nihayetinde birbirinden farklıdır.  

Benzer örnekler, farklı şekillerde iş hayatı için de verilebilir. Günümüz iş dünyasında, insan kaynağının stratejik bir unsur olarak görülmesi ile motivasyon konusu daha da önemli bir hal almış ve yöneticilerin, yönetim faaliyetlerini şekillendirmesinde göz önünde bulundurması gereken önemli bir araç olarak değerlendirilmeye başlanmıştır. 

Bütün Dünya Bir Sahnedir

İ. Efe Efeoğlu

“Bütün dünya bir sahnedir. Ve bütün erkekler ve kadınlar sadece birer oyuncu. Girerler ve çıkarlar. Bir kişi birçok rolü birden oynar…”

Ünlü İngiliz Şair William Shakespeare’in, ‘Nasıl Hoşunuza Giderse’ adlı eserinde dile getirdiği gibi her birimiz yaşamda farklı rolleri üstlenmiş durumdayızdır. Toplumsal olarak kabul edilmiş, geniş kapsamlı bir davranış modeli olan rol, bireyi toplum içinde tanımlamaya ve konumlamaya yarar. Bireyler genellikle birbiriyle uyumlu ya da uyumsuz birden fazla rol üstlenir. Toplum bizden gerek iş gerek özel hayatımızda üstlendiğimiz bu rollere uygun bir şekilde davranışlar sergilememizi bekler. Aile içerisinde ‘anne’, ‘baba’, ‘eş’, ‘kardeş’ rolü; iş hayatında ‘yönetici’, ‘çalışan’ rolü; sosyal hayatta da ‘arkadaş’, ‘dernek üyesi’ rolü vb.

Bu rollerin her biri farklı davranışlar gerektirir. Her birimiz okuduğumuz kitaplardan, izlediğimiz filmlerden, deneyimlerimizden, içinde bulunduğumuz çevreden etkilenerek nasıl davranmamız gerektiğine dair bir rol algısı geliştirir ve ona göre davranırız. Toplumda üstlendiğimiz bu sosyal roller bir ölçüde kimliğimizi şekillendirir. Rol kavramı, neden olduğu davranışlar ve kişiliğimize olan etkisi bakımından yaşamımızda oldukça önemli bir yer tutar.

Bu kavram üzerine yapılan çok sayıda çalışma içerisinde özellikle Stanford Üniversitesi’nden Psikolog Philip Zimbardo tarafından gerçekleştirilen ‘Hapishane Deneyi’ son derece ünlü ve ilgi çekicidir. Amerikan donanması tarafından finanse edilen çalışmada amaç hapishanelerindeki gardiyanlar ve mahkûmlar arasında süregelen çatışma ve anlaşmazlık durumunun nedenlerini ortaya koymaktır. Bu anlamda hâkim görüş, hapishane koşullarındaki bu şiddet eğiliminin gardiyanların ve mahkûmların doğasına bağlı olduğuydu. Buna göre gardiyanlar, işlerine gelirken işlerine özgü, özel bir ‘gardiyan zihniyeti’ ile gelmekteydiler ve buna bağlı olarak zaten gerçekte de oldukları gibi sadist ve zalim bir tutum sergilemekteydiler.

Diğer taraftan mahkûmlar kanuna ve mevcut düzene karşı gelen kişiler olarak sahip oldukları saldırganlığı ve kontrolsüzlüklerini hapishaneye getirmekteydiler. Zimbardo, hapishane şartlarının mahkûm ya da gardiyanların kişiliklerine bağlı olmaktan ziyade, toplumun mahkûm ve gardiyanlara yüklediği sosyal rollerden etkilenen durumsal bir özellik sonucu oluştuğunu öne sürer. Bu görüşünü desteklemek için bir deney tasarlar. Bu deneyde amaç mahkûm ya da gardiyan pozisyonuna (rolüne) getirilmenin kişiler üzerindeki etkilerini ortaya koymaktır. Deneye katılımcılar bulmak üzere “Hapishane hayatı ile ilgili yürütülmekte olan bir psikolojik çalışma için günlüğü 15 dolardan erkek gönüllüler aranmaktadır” şeklinde bir gazete ilanı verilir. İlana başvuran kişilerden yapılan mülâkatlarda fiziksel ve ruhsal sağlığı yerinde olan ve birbirini daha önceden tanımayan 24 üniversite öğrencisi seçilerek bu kişilere rasgele gardiyan ve mahkûm rolleri dağıtılır. Kişilerden, aynı zamanda deneyin de başlayacağı gün olan bir tarihte evlerinde hazır beklemeleri istenir. Mahkûm denekler söylenen tarihte beklemedikleri bir anda gerçek polislerle işbirliği içerisinde, bir silahlı soygunun ya da hırsızlık vakasının şüphelileri olarak kelepçelenerek tutuklanır, polis arabasında karakola götürülerek parmak izleri alınır ve resimleri çekilir.

Daha sonra gözleri bağlı bir şekilde Stanford Üniversitesi Psikoloji Binası’nın bodrum katında oluşturulan sahte hapishaneye götürülür. Her iki gruptaki deneklere, grup aidiyet duygusunu artırmak ve bireyselliği azaltmak için rollerine uygun kıyafetler verilir. Mahkûmlar ve gardiyanlar çok çabuk bir şekilde rollerine adapte olurlar. Deney süresince mahkûm rolünü üstlenenler üçer kişilik hücrelerde 24 saat kalır. Gardiyan rolünü üstlenenler 8’er saatlik üç vardiya olarak çalışır. Deney kısa bir süre sonra öngörülen sınırların dışına çıkıp tehlikeli ve psikolojik olarak hasar veren bir hal alır. Birçok mahkûm duygusal olarak travma geçirirken, gardiyan rolünü üstlenen deneklerin üçte biri ‘gerçek’ sadist eğilim gösterir.

Deney 14 gün planlanmasına rağmen 6’ncı günün sonunda sonlandırılır. Mahkûmların beşi aşırı duygusal depresyon nedeniyle daha erken çıkarılmak zorunda kalınır. Deney, konusu ve ortaya koyduğu sonuçlar bakımından o kadar ses getirmiştir ki ‘Deney’ adıyla ilk olarak 2001 yılında, daha sonra 2010 yılında beyazperdeye de uyarlanmıştır. 

Özetle, bu deney, rollerin insanların davranışları üzerinde ne denli güçlü bir etkisi olabileceğini ve insanların yeni rollere ne kadar çabuk alışabileceklerini göstermesi bakımından önemlidir. Her bir role rasgele atanan ‘normal’ öğrenciler, rollerinin gerektirdiği davranışları oldukça kısa bir sürede benimsemiş ve bu rollerin gereğini inanarak yerine getirmişlerdir.

Esasen denekler, ister mahkûm ister gardiyan olsun, kendilerinden beklenildiğini düşündükleri rolü oynuyorlardı. Çoğu zaman en büyük sorun, önemli roller üstlenen insanların, bu rollerin gereğini yerine getirecek bilgi ve birikimden, hatta kişilikten yoksun olmasıdır. Bazen o rollere kendimizi o kadar kaptırırız ki sonsuza dek o rolde kalacakmışız gibi gelir bize. Önemli olan üstlendiğimiz rolün, perdenin kapanmasıyla sona erdiğinde insanların gönlünde yer elde edebilmektir aslında.

Koçluk ile Etkinlik ve Verimlilik

İ. Efe Efeoğlu

Bugünün iş dünyasında, birlikte çalıştığınız kişilere sadece ne yapmaları gerektiğini söyleyerek yöneticilik yapamazsınız. Onlara kendi kararlarını kendilerinin vermesinde yardımcı olmalı, zor problemlerin üstesinden gelebilmeleri için olanak sağlamalı ve iş ile ilgili becerilerini geliştirmeniz gerekir. İster ekibinizde üstün performans sergileyen yıldız bir çalışanınız olsun ister sergilediği kötü performans ile tüm ekibi aşağı çeken bir çalışanınız olsun ya da kendisini ihmal edilmiş ve önemsiz hisseden bir çalışanınız olsun yapmanız gereken onlara ‘Koçluk’tur. 

Koçluk, kelime anlamı olarak birisini bir yerden başka bir yere götürme olarak tanımlanır. Uygulamada da bu tanım, yürütülen faaliyetler ile yakından ilişkilidir. Aslında genel anlamda koçluk kavramı altında yürütülen faaliyetlerin kişiyi bir yerden alıp başka bir yere götürme amacına hizmet ettiği söylenebilir. Önemli nokta bu yolculuk, koçluk alan kişinin, yani danışanın kendi yolculuğu olmasıdır. Koç, soracağı doğru ve güçlü sorularla bu yolculukta danışanın kendi yönünü kendisinin bulabilmesi için destek olur. Bu açıdan koçluk, koç ve danışan arasında güvene ve gizliliğe dayalı bir işbirliğini gerektirir. Amaç, danışan tarafından belirlenen hedeflere, arzulanan değişime koçun desteğiyle ulaşmasıdır. Bir değişim ve gelişim süreci olan koçluk, danışana karşılaştığı sorunların üstesinden tek başına gelme yetkinliğini kazandırır. Bu yetkinlik, koçluk sürecinde danışanın kendisinin farkında olması, kendisini daha iyi tanıması ve potansiyelini keşfetmesi ile kazanılır. İyi bir koç, arzu edilen değişim ya da sorun çözümünde danışanın kendisinden çok daha fazla bilgi ve beceriye sahip olduğu varsayımındadır. 

Koçluk sürecinde hem koçun hem de danışanın üstlenmesi gereken bazı temel sorumluluklar vardır. Koçun üstlenmesi gereken sorumluluklar arasında danışan tarafından açıkça tanımlanmış amaca odaklanmak ve bu odaktan uzaklaşılmamasını sağlamak, danışanın konu üzerinde düşünmesini kolaylaştırmak ve yapıcı geribildirimde bulunmak sayılabilir. Danışanın üstlenmesi gereken sorumluluklar ise konu ile ilgili farklı fikir ve seçenekler üretmek, amaca ulaşmak için eylemde bulunmak ve ilerlemeyi raporlamak olarak özetlenebilir. Bu sorumlulukların yerine getirilmesi genellikle görüldüğünden çok daha karmaşık ve zordur. 

Yapılan çalışmalar, koçluğun hem çalışan hem de işletme için çok sayıda faydası olduğunu ortaya koymaktadır. İnsan kaynakları uzmanlarına yönelik bir araştırmada, katılımcıların yüzde 99’u koçluğun işletme ve çalışan için faydasına inandığını söylemiş, yüzde 96’sı koçluğun işletmelerde öğrenmeyi teşvik etmenin önemli bir yöntemi olduğunu ve yüzde 93’ü de koçluğun ve mentörlüğün işletmede verilen eğitimin iş ortamına aktarılmasında önemli araçlar olduğunu belirtmiştir. Diğer taraftan çalışanlar arasında yapılan araştırmalar da paralel şekilde koçluğun olumlu çıktılarını ortaya koymaktadır. Örneğin bir araştırmaya katılan çalışanlar aldıkları koçluk hizmeti neticesinde, büyük oranda kendilerine güvende artış, iletişim ve kişisel becerilerinde gelişme, iş-özel yaşam sorumluluklarında denge ve iş performanslarında yükselme olduğunu ifade etmişlerdir. Bununla birlikte etkili koçluk uygulamalarının bir kültür olarak yer aldığı işletmelerde çalışan bağlılığının, çalışan motivasyonunun, çalışan verimliliğinin arttığı, sonuçta müşteri sadakatinde de önemli derecelerde artış olduğu gözlemlenmektedir. 

Bugün devlet tarafından da bir meslek olarak tanınan koçluk ile arzulanan sonuçlara ulaşabilmek için bu hizmetin bu konuda profesyonel kişi ve kuruluşlardan alınması son derece önemli bir husustur. Çünkü birçok sektörde karşılaştığımız gibi koçluk mesleği de yeni olmasına rağmen oldukça suiistimal edilen alanlardan birisidir.

Tutkulu Çalışanlar

İ. Efe Efeoğlu

Son günlerde Türkiye’nin önde gelen beyaz eşya üreticilerinden birisinin televizyonlarda yayınlanan reklamlarında öne çıkan “İşini aşk ile yapan insanlar bir araya geldi mi mucizeler gerçek oluyor” ifadesi, günümüz rekabet ortamında şirketler için ayırt edici, üstünlük sağlayan ve başarı getiren önemli bir unsura dikkat çekiyor: Tutkulu çalışanlar!

1997 yılında, Steve Jobs 12 yıllık bir aradan sonra Apple’a geri döner. İki kurucusundan birisi olduğu şirket ciddi anlamda nakit sıkıntısı çekmektedir ve iflasın eşiğindedir. Jobs, çalışanlarla bir toplantı düzenler ve toplantıda şu ifadeyi kullanır: “Bunu iyi yapsak da Apple sadece insanlar için işlerini yaptırmak üzere kutular üretmekle ilgili değildir. Apple bundan daha fazlasıdır. Apple’ın temel değeri, tutkulu insanların daha iyiye doğru dünyayı değiştireceklerine olan inançtır.”

Bugün Apple’ın sergilediği başarı ve bulunduğu yer göz önüne alınırsa Steve Jobs’un söylemeye çalıştığı noktanın ne kadar gerçekçi ve önemli olduğu açıkça görülebilir: “Tutkulu insanlar dünyayı değiştirebilir.”

Bu söylemi iş dünyasında, şirketler için yeniden ifade edecek olursak: “Tutkulu çalışanlar bulundukları şirketleri zirveye taşırlar.” Gerçekten de tutku her şeydir. Tutkulu çalışanlara sahip olmak şirketleri de tutkulu yapar. Başarılı şirketler incelendiğinde çoğunlukla sahip oldukları tutku, faaliyetlerinde ve çalışanlarında da gözlemlenir. Tutkulu çalışanlar, yaptıkları her işte en iyisini yapmaya odaklanırlar.

Sonuçta birlikte çalıştıkları kişilere ve müşterilerine artı bir değer sunarlar. Tutkulu insanlar, kendilerini bir fikre, konuya, işe kaptırırlar ve bu fikir, konu ve iş ile ilgili olarak bilebilecekleri her şeyi bilmek isterler, bunun için uğraşırlar.

Bir çalışanın tutkulu olması, yaptığı işe bağlılığını, işinden memnuniyetini ve işi için duyduğu coşkuyu ifade eder. Bu tür çalışanlar iş hayatında karşılaşılan problemlere yeni ve farklı çözümler getirmek için uğraşır, performansı artırmak için anlamlı riskler alır, işlerin bitirilmesi hususunda çalışma saatlerine bağlı kalmaz. Tutkulu çalışanlar çalıştıkları işletmeye karşı derin bir bağ hisseder. Bugünün hızla değişen iş ortamında işletmeler yüksek ve sürdürülebilir performans için tutkulu çalışanlara ihtiyaç duymaktadır. Özetle tutkulu çalışanlara sahip olmak her işverenin ve yöneticinin hayalidir. Yapılan çalışmalar, ortalamanın üzerinde tutkulu çalışanlara sahip işletmelerin diğerlerinden daha üretken, daha kârlı ve daha yüksek müşteri tatminine sahip olduğunu ortaya koymaktadır.

Bununla birlikte bu tür işletmelerde işgücü devir oranı ve iş kazası görülme sıklığı daha düşüktür. Çalışanların yaptıkları işlere karşı tutkunluklarını artırmaya yönelik bir iyileştirme programı uygulayan bir işletmede müşteri şikâyetlerinde ciddi oranda düşüş ve müşteri memnuniyetinde yine ciddi oranda artış gözlemlenmiştir.

Peki, çalışanların işe karşı tutkularını artırmak için neler yapabilir? Bu soruya iki açıdan yaklaşmak mümkün: İşletme ile ilgili yapılması gerekenler ve iş ile ilgili yapılması gerekenler.

Çalışanların tutkunluklarını artırmak için işletmeler işbirliğini ve takım çalışmasını teşvik edici uygulamaları bir işletme kültürü haline getirmeli, çalışanlara karşı kaynakların dağıtımında, ücret ve iş yükü ile ilgili konularda adaletli ve adil davranmalı, çalışanların mevcut ve gelecek kariyer gelişimlerine destek sağlanacak ortam yaratmalı, performans beklentileri açık, anlaşılır ve üzerinde anlaşılmış olmalıdır. İş ile ilgili göz önünde bulundurulması gerekenler ise çalışanın yaptığı işin işletme için anlamı vurgulanmalı, işin yapılması ile ilgili süreçte çalışana bağımsızlık tanınmalı, çalışana güven duyulmalı ve bu güven hissettirilmeli, çalışanlara üstesinden gelebilecekleri kadar iş yükü verilmeli, yapılan işle ilgili karar verme yetkisi ve sergilenen performans ile ilgili yeterli bir geribildirim verilmeli gibi unsurlar değerlendirilmelidir.

İngiliz yazar G.K. Chesterton’un dediği gibi, “gerçek bir asker, önündeki düşmandan nefret ettiği için değil, geride bıraktıklarına duyduğu sevgi için savaşır”. Yeter ki insanın yaşamında uğruna savaşacak kadar sevgi duyabileceği, tutkuyla bağlanabileceği değerleri olsun.

Tutkulu bir yaşam dileğiyle iyi bayramlar…

Farkındalık ve Vizyon

Yrd. Doç. Dr. İ. Efe Efeoğlu

Her insanın yaşamında ona yol gösteren, onu yönlendiren rehber niteliğinde bir takım düşünceler, inandığı ilkeler  vardır. Beni tanıyanlar, derslerime, bir şekilde seminerlerime ya da eğitimlerime katılanlar bilir, ilkesel olarak başarılı, üretken ve anlamlı bir yaşam için temelde iki kelimenin gücüne inanırım; “farkındalık” ve “vizyon”.

Farkındalık ile kastım özetle, kişinin kendi içine bir ayna tutup güçlü ve zayıf yönlerini objektif bir şekilde görebilmesi, kendisi ile ilgili iyi ve kötü özelliklerini dürüstçe analiz edip bunu kendisine itiraf edebilmesi, çevreye karşı duyarlı olup çevrenin kendisi için yarattığı fırsat ve tehditlerin farkında olması ve bu fırsat ve tehditlere karşı bir eylem planı geliştirmesidir. Bu amaçla insan zaman zaman bazı konularda kendisini sorgulamalıdır; Ben kimim? Beni ben yapan değerler nedir?Nasıl bir kişiliğe sahibim? Yaşamdan ne istiyorum, ne bekliyorum? Kırmızı çizgilerim neler? Diğer insanların gözünde nasıl biriyim? vb. 

Vizyon ile ifade etmeye çalıştığım ise farkındalık ile kendisini tanıyan, bilen  insanın kendisine uygun  bir gelecek hayal etmesi ve bu hayaline ulaşmak için kendisine hedefler koyarak çaba göstermesidir. Vizyon, farkındalığın ardından gelmelidir. Birey farkındalık ile kendisini keşfetsin ki ona göre vizyonunu oluşturabilsin. Ancak bu ikiliyi birbirinden bağımsız düşünemeyiz. Eğer kişi yüksek oranda bir farkındalık ile yaşamını idame ettiriyor, fakat bir vizyona sahip değilse büyük ihtimalle bu bir anlam ifade etmeyecektir. Ya da kendisinin farkında olmayan bir bireyin  kendisi için koyduğu vizyon, büyük olasılıkla gerçekleşmesi oldukça güç bir hayalden öteye geçemeyecktir. Ancak bu ikilinin, vizyon ve farkındalığın, birbirine eşlik etmesi ile kendimize ait başarılı, mutlu ve anlamlı bir yaşam sürdürebiliriz. Aksi halde toplumun büyük bir çoğunluğunda üzülerek gördüğüm gibi başkalarının hayallerini, hayatını yaşamak zorunda kalmamız kaçınılmaz bir hal alır. Vurgulamak istediğim noktanın örneklerini görebilmemiz için sadece etrafımıza bir göz atmamız yeterli sanırım; mutsuz bankacılar, mutsuz doktorlar, mutsuz mühendisler vb., mesleklerini icra etmeye çalışan onlarca mutsuz çalışan. Sonuç ? Mahküm çalışanlar, özel hayatlarında ve sosyal ilişkilerinde zorlanan bireyler… Bu durumu daha çarpıcı bir şekilde örnekleyebilirim aslında; üniversitede, işletme bölümünde  ilk ders günümü hatırlıyorum. Pırıl pırıl, heyecanlı gençler ve onlardan çok daha heyecanlı ben. İlk ders olması nedeniyle öğrencilerle sohbet esnasında farklı konuları konuşuyoruz. Bir noktada  öğrencilere, her birisine,  neden işletme bölümünü tercih ettiniz diye sorma gereği hissettim. Gelen cevap karşısında ne kadar büyük bir şaşkınlık yaşadığımı bugün bile hatırlıyorum. Altmış kişilik sınıfta sınıfın neredeyse tamamı ya annesi ya da babası istediği için o gün o sınıftaydı. Takip eden yıllarda bu soruyu  hem ilk ders gününde sormayı hem de farklı bölüm öğrencilerine sormayı alışkanlık haline getirdim. Cevaplarda çoğunlukla büyük bir değişiklik olmadığını bugün bile üzülerek görüyorum. 

Farkındalık ve vizyon sahibi birey ne istediğini bilir, yaşamda nefes almak için kendisine ait bir nedeni vardır. Farkındalık ve vizyon sahibi birey için yaşamın bir anlamı ve amacı vardır. Bu anlam ve amaç bireyi ayakta tutar, yaşama coşkusu, enerjisi verir. Farkındalık ve vizyon sahibi birey için “para kazanmak” asla bir amaç olmaz, olamaz. Para kazanmak farkındalık ve vizyon sahibi bir birey için zaten doğal bir sonuçtur. 

Ünlü ahlakçı Emil M. Cioran’ın dediği gibi kim bilir  belkide gördüğümüz herşey aslında görmediğimiz tek şeydir. 

      

Sorunlarla Baş Etmede Sosyal Sorun Çözme Becerisi

Yrd. Doç. Dr. İ. Efe Efeoğlu

Modern yaşam, teknolojinin de yardımıyla değişimi yaşamın tam merkezine yerleştirmiştir.  Gerek doğada gerek toplumda meydana gelen bu hızlı değişime uyum sürecinde bireyler karşılaştığı engelleri başarıyla aşmak zorunda kalmaktadır. Hızı gittikçe artan değişimler  aynı zamanda toplumsal yaşantıyı ve kişiler arası ilişkileri de etkilemiştir. Bu etkilenme birçok sorunu da beraberinde getirmektedir. Her birimiz günlük yaşam içerisinde her gün önemli önemsiz, küçük büyük, basit karmaşık birçok sorunla karşılaşmaktayız. Aslına bakılırsa sosyal bir varlık olan insanın yaşamda birbirinden farklı sorunlarla karşılaşması son derece doğal olarak görülmelidir. Günlük karşılaşılan sorunları dört başlık altında sınıflayabiliriz; eğitim, trafik gibi toplumsal sorunlar, ilişki kaynaklı kişilerarası sorunlar, sağlık ve davranışlarla ilgili kişisel sorunlar ve arabanın arızalanması gibi kişisel olmayan sorunlar. Önemli olan sorunların olmasından ziyade onları çözebilecek kaynaklara sahip olmaktır. Bu açıdan bakıldığında sosyal sorun çözme, günlük yaşamda karşılaşılan problemlerde etkili ve uyum sağlayıcı baş etme yöntemlerini farketmek ya da keşfetmek olarak tanımlanmaktadır. Önemli bir yaşam becerisi olan sosyal sorun çözme, en güçlü bireysel farklılıklardan birisidir. Sosyal sorun çözme, insanların problemli  durumlarla etkili bir biçimde baş edebilmelerini sağlamaktadır. Sosyal sorun çözme becerisi düşük bireylerde kaygı, saldırganlık, depresyon ve hatta intihar eğilimi gibi psikolojik rahatsızlıklar ciddi oranlarda görülmektedir.  Diğer taraftan sosyal sorun çözme becerisi yüksek bireyler başlarına gelen olumsuz olaylardan daha az etkilenir, daha az sağlık sorunları ve stres yaşar. Bu tür insanların yaşam başarıları da yüksektir. Herhangi bir sorunla karşılaşıldığında önemli olan soruna karşı nasıl bir tutum sergilediğimizdir. Bu noktada soruna karşı olumlu ya da olumsuz olmak üzere iki türlü tutum sergileyebiliriz. Sorunlara karşı olumlu tutum sergileyen kişiler sorunları görmezden gelmek yerine onları yaşamın doğal bir unsuru olarak değerlendirirler. Algısal olarak sorunun çözülebilir olduğuna ve faydalanılabilecek olumlu bir şey olduğuna inanırlar. Sorun çözmenin özellikle çaba gerektirdiğini bilir ve bunun için zamana ihtiyaç duyulduğunun farkındadırlar. En önemlisi sorun çözme konusunda kararlıdırlar. Buna karşın sorunlara olumsuz tutum sergileyenler sorunları görmezlikten gelir ya da göz ardı ederler, sorunlar ortaya çıktığında kendilerini tedirgin hisseder ve endişeye kapılırlar, sorunlara karşı objektif bir bakış sergileyemezler ve sorunların nedenini kendilerine ya da başkalarına bağlarlar. Bir sorunun üstesinden gelebilmek için öncelikle o sorunun doğru bir şekilde ele alınması ve tanımlanması gerekir. Bu aşamada işe yaşanan sıkıntıların bir listesinin çıkarılması ile başlanabilir. Bir sonraki aşamada ise problemle baş edebilmek için gerçekçi çözümler ve amaçlar belirlenmelidir. Takip eden aşamada alternatifler oluşturularak en iyi, en uygun çözüm yoluna ulaşmak için mümkün olduğunca çok seçenek üretilmesi amaçlanmaktadır. Böylece birey kendisini en istendik duruma ulaştıracak en uygun yolu alternatifler arasından seçebilmektedir. En uygun olduğu düşünülen seçeneğe karar verildikten sonra uygulama aşamasına geçilmelidir. Nihai olarak bu uygulamanın sonuçları değerlendirilerek süreç tamamlanmalıdır. Problemin tanımlanması, alternatif çözüm yollarının oluşturulması, karar verme ve çözümün uygulanması ve uygulanan çözümün sonuçlarının değerlendirilmesi bireylerin karşılaştığı problemleri etkin bir şekilde çözümlemesini sağlayan becerilerdir. Söz konusu aşamaların her biri problemin daha etkin çözümlenmesini sağlar. Unutulmamalıdır ki karşılaşılan sorunun sadece eleştirilmesi halinde sorun iki katına çıkar. Soruna çare bulunduğu takdirde sorun, sorun olmaktan çıkar. Bu nedenle genelde sorun çözme becerisi, özelde sosyal sorun çözme becerisi insan refahı ve mutluluğu için geliştirilebilir önemli bir yaşamı idame ettirme becerisidir.  

Deniz Kızları Arasında

Yrd. Doç. Dr. İ. Efe Efeoğlu

Günümüzde işletmeler zorlu rekabet koşulları altında varlıklarını sürdürebilmek ve gelişebilmek için yaratıcı düşünceler, yeni ve yaratıcı stratejiler geliştirmek zorundadırlar. Bu durumun farkında olan işletmeler yenilikçi ve yaratıcı eylemlerini ancak bireylere sağladıkları kendilerini anlatma, özgürce hareket edebilme olanaklarıyla yaşama geçirebilirler. Esasen yaratıcı olmayan birey yoktur. Sadece az ya da çok engellenmiş veya durdurulmuş bireyler vardır. Her ne kadar yaratıcılık, bireyin kendine özgü kişilik ve değerleriyle ilgili bir olgu olsa da sosyal, kültürel, çevresel şartlar da yaratıcılığı destekler veya engeller. Etkin yönetim bireylerin yaratıcılığını ortaya çıkarmalarına fırsat veren, yaratıcılığı destekleyen ve ödüllendiren bir ortam sağlamayı gerekli kılar. Yöneticiler yaratıcılığı yenilikçi fikirlere dönüştürerek sürdürülebilir bir üstünlük sağlayabilirler. Robert Fulghum’un, “Ne Biliyorsam Hepsini Anaokulunda Öğrendim” adlı kitabında yer alan “Deniz Kızı” öyküsü söylemek istediğime ışık tutabilir. Öykü özetle şu şekilde;

Fulghum, yaşları yedi ve on arasında değişen seksen kadar çocuğa bir süreliğine göz kulak olmak zorunda kalır. Çocukları oyalamak için onlara “Taş, Kağıt, Makas” oyununun bir benzeri olan “Cüceler, Devler ve Sihirbazlar” oyununu oynatmak ister ve oyunun kurallarını anlatır. Oyunun temel amacı bol bol gürültü yapmak, koşup kovalamaktır.  

“Şimdi ne olacağınıza karar vermeniz gerek” der. “Siz nesiniz? Dev mi, Sihirbaz mı, yoksa Cüce mi?” 

Çocuklar gruplar halinde bir araya gelip kimisi yüksek sesle, kimisi fısıltıyla ne olacaklarını tartışmaya başlarlar. O sırada Fulghum’un yanına gelen yedi yaşında bir kız çocuğu yazarın paçasını çekiştirir ve kaygı dolu ince bir sesle, “Deniz kızları ne tarafta duracak?” diye sorar. Uzun bir sessizlik olur ve yazar soruyu şaşkınlıkla tekrarlar, “Deniz kızları ne tarafta mı duracak?” 

“Evet, çünkü ben bir denizkızıyım.” der küçük kız. 

“Deniz kızı diye bir şey yok.” diyerek cevaplar yazar.  

“Hiç de bile! Gördüğünüz gibi ben bir deniz kızıyım!” der küçük kız.

Devlere, Sihirbazlara, Cücelere yakın bulmuyordur kendisini. Bu nedenle oyundan çıkmak niyetinde de değildir. Ne gururundan vazgeçiyordur, ne de kimliğinden. Deniz kızlarının da bir yeri olduğuna, yazarın o yeri bilmesi gerektiğine inanmıştır. 

Peki nerede duracaktı deniz kızları? Bütün deniz kızları, yani farklı olanlar, kalıplara sığmayanlar… 

Fulghum cevap verir,“ Deniz kızı tam şurada, Denizler Kralı’nın yanında duracak! “

Küçük kızın elini tutar ve Sihirbazların, Devlerin, Cücelerin yaptıklarını seyrederler. 

İçinde bulunduğumuz iş ortamında diğerlerinden farklı olan, diğerleri gibi davranmayan ve düşünmeyen nice deniz kızlarına rastlamak mümkün aslında. Alışıla gelmişliğin dışında tutum ve davranış sergileyen bu deniz kızları doğru yönlendirildiklerinde ve davranıldıklarında işletmenin performansına son derece olumlu katkı sağlar ve işletme için stratejik bir güç haline gelirler. Ancak sorun bu tür çalışanları yönetme becerisine sahip yöneticilerin azlığından kaynaklanmaktadır.  Buna paralel olarak örgüt içerisinde yaratıcılığı, farklılığı ve çeşitliliği desteklemeyen bir kültür oluşturulamadığında deniz kızları zamanla yok olacak, sadece öykülerde kalacaktır. 

İş Hayatında Duygusal Zekâ

Yrd. Doç. Dr. İ. Efe Efeoğlu

Klasik yönetim yaklaşımlarında öncelikli olarak değerlendirilen fiziksel sermaye, üretim süreçleri ve doğal kaynaklar gibi somut faktörler günümüzde yerini  insan sermayesine, insanın yaratıcılığı ve davranışları gibi soyut kavramlara bırakmıştır. Klasik yaklaşımla modern yaklaşım arasındaki ortak nokta nihai hedefin kârlılık olmasıdır. Bugün artık işletmelerin beşeri kaynağını oluşturan çalışan; örgüte duyduğu bağlılığı, yaratıcılığı, işinden duyduğu tatmin ve motivasyonu ile işletmelerin temel amacı olan kârlılıkta başarı getiren en önemli stratejik unsur olarak diğer işletme fonksiyonlarından ayrışmaktadır. Klasik yönetim anlayışında beşeri bir varlık olan insanın psikolojik yapısının temel taşı olan “duygu” göz ardı edilmiş, insana bir makine parçası gibi bakılmış, insanın iş ortamına gelirken duygularını evde bırakan ve iş’te duygularından etkilenmeyen bir varlık olduğuna inanılmıştır. Ancak tarihsel süreçte yönetim alanında yapılan çalışmalar ve meydana gelen gelişmeler insan faktörünün örgütsel performansta sanılandan çok daha fazla etkili olduğunu ortaya koymuş ve iş hayatında duygulara çok daha odaklanılmasına neden olmuştur. Bununla birlikte 1960’lı yılların sonlarında baş gösteren “bilişsel devrim”, psikoloji bilimini zekânın doğasına yöneltmiştir. Bilişsel bilimciler arasında hakim olan geleneksel görüşe göre zekâ (IQ), verilerin duygusuzca, mesafeli olarak işlenmesini içermekteydi. İnanılan görüş duyguların zekâda hiç yeri olmadığı ve yalnızca zihinsel yaşamı bulandırdığı düşüncesiydi. İlk kez 1990 yılında kullanılan “duygusal zekâ” kavramı ile duyguların hem özel yaşamda hem de iş yaşamında önemli bir gereklilik olduğu öne sürülmüştür. Yapılan birçok araştırma insan zekâsının gerçek ölçütünün IQ olmasına karşın, başarılı olmak için artık önemli olan tek şeyin bilişsel zekâ olmadığı, aynı zamanda kişilerin duygusal zekâya sahip olmasının da gereklilik haline geldiğini göstermiştir. Bireyin kendisinin ve diğerlerinin duygularını, hissettiklerini, düşündüklerini ve hareketlerini anlayabilmesi, açıklayabilmesi ve süreçleyerek yönetebilmesi olarak tanımlanabilecek duygusal zekâ, davranışlarımızı yönlendiren, kurduğumuz ilişkileri ve niteliklerini belirleyen bir olgudur. Duygusal zekâ, bireysel kontrolü içeren, kendini motive edebilme, başkalarını ve iç dünyalarını anlayabilme ve ilişkileri yönlendirebilme kabiliyetlerinin karışımıdır. Bu yönü ile duygusal zekâ bireylere değer katan beceriler sağlayarak onların ortalama bireylerden farklı, yüksek performans gösteren bireyler olmalarını sağlamaktadır. Duygusal zeka düzeyi  yüksek çalışanlar çalışma arkadaşları, üstleri ve astları tarafından daha çok kabul görmektedirler. Araştırmalara göre duygusal zekâsı yüksek olan bireyler, aile ve sosyal çevrelerinde iyi ilişkiler kurabilen, başarıyı daha kolay yakalayabilen, daha fazla üreten ve kariyerinde daha hızlı yükselebilen kişilerdir. Hem kendi hem de diğer insanların içindeki olumlu ve olumsuz duyguların farkında olan yöneticiler, gelecek için bir vizyon yaratabilir, iyimser konuşur, yeni iş yapma yolları ve yeni düşünceleri cesaretlendirir ve teşvik ederler, sorunları henüz büyümeden çözerler. Yüksek duygusal zekâya sahip çalışanların var olduğu kurumlarda, ilişkilerin ve iletişimin daha etkin hale geldiği, takım ruhunun daha kolay oluşarak performansın arttığı, daha mutlu ve huzurlu bir çalışma ortamının yaratıldığı ve tüm bunların sonucunda kâr elde edilebildiği görülmektedir.