Küresel Başarıda “Kültürel Zekâ” Faktörü

Doç.Dr.İ.Efe Efeoğlu

Kültür, en basit şekilde nesilden nesile aktarılan, paylaşılan ve toplumsal olarak öğrenilebilen, insanların yaşama biçimini şekillendiren bir kavram olarak açıklanabilir. Kültür dediğimizde aklımıza kılık kıyafetten mimariye, değerlerden dini inançlara, insanların farklı durumlarda nasıl davranması gerektiğine kadar somut ve soyut  son derece farklı bir yelpazede kavramlar akla gelir. Her kültür kendisine has bir takım özellikler taşır ve bu özellikler toplumdan topluma değişir. Küreselleşmenin  ve teknolojinin bir araya gelerek işletmeler üzerinde yarattığı etki, bu alanlardaki gelişmelere paralel olarak  insanların hareket kabiliyetlerinin artması, dünyayı, tek bir pazar haline getirmekle birlikte farklı kültürlerin etkileşimine de neden olmuştur. İşte tam bu noktada kültürler arası etkileşimde başarılı olmak, farklı kültürleri daha iyi anlamak ve bu kültürlere uyum sağlamak üzere yeni bir zekâ türüne ihtiyaç duyulmuştur. Bu amaçla ilk kez 2003 yılında ortaya çıkan kültürel zekâ kavramı o tarihten bugüne tüm dünyada, farklı disiplinlerden birçok bilim adamının ve araştırmacının ilgisini çekmektedir.

İşletmelerin küreselleşme ile birlikte daha dinamik, daha karmaşık ve daha rekabetçi bir çevrede faaliyet gösterme zorunluluğu, iş gücü profilinde meydana gelen değişiklikler ve çalışan çeşitliliğinin artması, kültürel zekânın, başta farklı ülkeler ile ticaret yapan işletmeler olmak üzere, tüm işletmeler için göz önünde bulundurulması  ve geliştirilmesi gereken önemli bir kavram olarak ele alınmasına neden olmuştur. Kısaca “CQ” olarak ifade edilen ve kişinin farklı kültürel ortamlarda (farklı uluslar, farklı etnisite, farklı dinler, farklı kuşaklar vb.) etkin bir şekilde faaliyette bulunması, yönetim sergilemesi ve çalışabilme kapasitesi olarak tanımlanan “Kültürel Zekâ” önümüzdeki yıllarda yöneticiler tarafından dikkate alınması gereken en önemli yönetim konularından birisi olarak değerlendirilmektedir. Üst düzey yöneticilere göre kültürel zekâ olmadan sergilenen bir yönetim faaliyeti, işlerin daha uzun zamanda yapılmasına neden olmakta, seyahat sürelerini ve maliyetlerini artırmakta, kişilerde hayal kırıklığına ve karmaşaya neden olmakta, düşük performansa yol açmakta ve bir çok fırsatın kaçırılmasına sebep olmaktadır. CQ ile farklılıklar; öğrenme, kişisel gelişim ve ilişkisel anlamda fırsatlara dönüşür. Kültürel anlamda kişinin zekâsı arttıkça kişisel dünyası da çok daha büyür, gelişir ve zenginleşir. Dezavantaj olarak görülen kültürel farklılıklar, kişiye üstünlük sağlayan bir potansiyele dönüşür. Kişiyi diğerlerinden farklılaştıran, başarılı kılan bu potansiyelin nerede kullanılacağı ise kişinin kendisine bağlıdır. Yüksek CQ’ya sahip kişiler öngörülmeyen durumlara daha hızlı uyum sağlayabilir, daha iyi network sahibi olabilir, daha iyi bir müzakereci olabilir, kendileri ve işletmeleri için çok daha yüksek oranda gelir yaratabilir ve farklı kültürel durumlarda kendilerini daha iyi hissedebilirler. 

Kültürel zekâyı geliştirmede dört önemli boyut söz konusudur. Bu boyutlardan birincisi kişinin kültürel zekâ ile ilgili motivasyonudur. “CQ motivasyonu”, bir kişinin çok kültürlü ortamlarda bulunmak, farklı kültürlerden kişilerle tanışmak ve onları anlamak ile ilgili sahip olduğu arzunun derecesi ile ilgilidir. CQ motivasyonu yüksek olan kişi yeni ve farklı kültürel ortamları öğrenmeye ve bu kültürlere uyum sağlamaya isteklidir. Kültürlerarası etkileşimin kendisine sağlayacağı faydalara yönelik güçlü bir algıya sahiptir. Kültürel açıdan farklı ortamlarda etkin olabilmeye yönelik öz güveni yüksektir. İkinci boyut, kişinin farklı kültürlerin birbirlerine benzerlikleri ve farklılıkları ile ilgili sahip olduğu bilgi seviyesine işaret eden “CQ bilgisi”dir. CQ bilgisi yüksek kişi farklı kültürleri anlamak için bilinçli bir şekilde çalışır. Herhangi bir kültürel öğenin davranış üzerindeki etkisini anlamak için çaba gösterir. Kültürel değerler ve davranış arasındaki ilişkiye yönelik anlayışı nettir. Değerler, toplumsal dil bilim ve liderlik gibi kültürel boyutlarla ilgili derin bir bilgiye sahiptir. Üçüncü boyut “CQ stratejisi” olarak adlandırılmaktadır. Bu boyut kişinin çok kültürlü ortamlarla ya da farklı kültürlerle ilgili sahip olduğu farkındalığın ve plan yapabilme yeteneğinin seviyesi ile ilgilidir. CQ stratejisinde başarılı bir kişi, kültürler arası bir etkileşimde bulunmadan önce ve bulunduktan sonra düzenli olarak bu etkileşim ve sonuçları ile ilgili düşünür. Kültürel bir farklılık ile karşılaşmadan önce bir strateji oluşturur. Kültürler arası etkileşimde bulunduğu süre içerisinde varsayımlarının doğrululuğu ile ilgili kontroller ve düzeltmeler yapar. Son olarak göz önünde bulundurulması gereken boyut kişinin kültürler arası bir ortamda çalışırken ya da farklı bir kültürde bulunduğunda gösterdiği davranış ile ilgilidir. Kültürel zekânın “davranış“ boyutunda başarılı olan kişi farklı kültürel ortamlarda  sözlü ve sözsüz iletişimde esnekliğe sahiptir. Farklı kültürel normlara yüksek bir uyum yeteneği vardır. CQ’yı oluşturan dört boyut aynı zamanda CQ’yı geliştirmek için izlenmesi gereken  dört  adım olarak da düşünülebilir. Yapılan araştırmalar CQ’nın en iyi, ilk olarak insanları kültürler arası bir faaliyete çekerek güçlendirilebileceğini ortaya koymaktadır (motivasyon). Bu şekilde kişiler kültürel farklılıkları öğrenmeyle ilgili daha büyük bir ilgiye sahip olabilir (bilgi), bu durum kişilerin bir plan yapmalarını (strateji) ve buna göre davranmalarını (davranış) sağlar. Söz konusu dört adım farklı durumlara da uyarlanabilir. Örneğin kısa bir süre içinde Polonya’dan gelecek bir müşteri ile görüşeceğinizi düşünün, yüksek CQ’nun dört adımı içeren süreci şu şekilde gelişecektir; 

1. CQ Motivasyonu; Bu müşteri ile ilgili başarmak istediğim şeye yönelik amaç ve motivasyonum nedir? Bu görüşmeden ne tür bir kazanım elde edeceğim?
2. CQ Bilgisi; Bu görüşmeyi etkin bir şekilde sonuçlandırmak için Polonya kültürü ile ilgili aklımda tutmam gereken hususlar neler?
3. CQ Stratejisi; Bunun üstesinden gelmek için planım nedir?
4. CQ Davranış; Nasıl davranmalıyım?

Tüm bu söylenenler ışığında küreselleşen dünyada bireysel ve örgütsel başarının en önemli faktörlerinden birisinin kültürel zekâ olduğunu söylemek pek de yanlış olmayacaktır. Son olarak vurgulanması gereken önemli bir nokta da kültürel zekânın doğuştan gelen bir beceri olmadığı, aksine koçlukla ve eğitim ile geliştirilebilir bir beceri olduğudur. Biraz ilgi, destek ve uygulama ile herkes kültürel zekâ ile ilgili bilgiye sahip olabilir ve bu konuda kendisini geliştirebilir.

Neden Grup Kararları Her Zaman En İyi Sonucu Vermez

İ. Efe Efeoğlu

Bazı durumlarda herhangi bir sorunu çözmek üzere bir araya gelen zeki, mantıklı ve iyi eğitimli insanlar bile sonuçta o sorunun çözümü ile ilgili olarak en kötü kararı verebilirler. Muhtemelen böylesi bir sonuçta önemli olan etkenlerden birisi ‘grup düşüncesi’ olarak adlandırılan tutumdur. Grup düşüncesi, üyeleri sıkıca birbirine kenetlenmiş, grup içerisinde son derece yüksek bir uyumun olduğu, ‘biz’ anlayışının öne çıktığı, grup üyelerinin hızla kendi doğrularından uzaklaştığı, kendilerini eleştiriye kapadıkları, grup içi uyuşmazlıklara pek hoş bakmadıkları süreci tanımlayan bir terimdir. Grup düşüncesi, gruba liderlik eden kişinin tutum ve davranışlarıyla herkesin bir takım oyuncusu olmasına yönelik oluşturduğu güçlü algının yer aldığı durumlarda daha güçlü bir şekilde görülür.

Bir grupta, grup düşüncesinin hâkim olmaya başladığı, grup içerisindeki üyelerin sergilediği birtakım tutum ve davranışlarından anlaşılabilir. Örneğin grup üyeleri kendi kararlarını, karşıt kanıtlara rağmen rasyonel görmeye başlamışsa, grup üyeleri kendi fikrini dile getiren, kararları sorgulayan diğer grup üyeleri üzerinde baskı kurmaya başlamışsa, elde edilen birkaç başarının ardından grup rehavete kapılıp aldıkları her kararın herhangi bir karşı görüş ile karşılaşmadığı için doğru karar olduğunu düşünmeye başlamışsa, grup içerisinde kimse fikrini beyan etmiyor ve bundan dolayı alınan kararın hemfikirlik ile alındığı yanılgısı ortaya çıkıyorsa, grup düşüncesi olumsuz etkisini göstermeye başlamış demektir. 

Geçmişten bugüne dek birçok araştırmacı, karar almada grup kararının, bireysel karar almaya göre sahip olduğu üstünlüğü ortaya koymuştur. Bu araştırmalarda karar alırken bireyin tek başına karar alması, otokratik ve olumsuz bir tutum olarak değerlendirilirken, grubun fikir ve görüşlerinin karar almada göz önünde bulundurulması katılımcı liderlik, işbirliği ve takım çalışması gibi kavramlarla birlikte ele alınmış ve olumlu bir tutum olarak değerlendirilmiştir. Grup düşüncesini tek başına, gerçeklerden uzak geliştirilmiş bir kavram ya da soyut bir felsefe olarak ele almak yanlış bir bakış açısı olur. Çoğumuz grup düşüncesinin üzerimizde yarattığı olumsuz etkiyi günlük yaşantımızda sıkça deneyimlemekteyiz. Örneğin üyesi olduğunuz bir grup ile gerçekleştirilen bir toplantıda sahip olduğunuz karşı görüşlerinizi dile getirmek için söz almak istediğiniz, fakat sonrasında bu düşüncenizden özellikle mızıkçılık yapan olarak veya gruba karşı olan olarak görünmemek nedeniyle vazgeçtiğiniz durumlar olduysa, çok büyük olasılıkla bu grup düşüncesinin üzerinizde yarattığı olumsuz etkinin bir sonucudur. Günlük yaşamda sıkça karşılaşabileceğimiz bu ve benzeri örnekler kadar tarihsel süreçte bir grubun, ortaya çıkan fikri sorgulamadan, tartışmadan kabul etmesinin ne kadar olumsuz ve yıkıcı sonuçlar doğurabileceğine yönelik büyük trajediler ile sonuçlanmış örneklere rastlamak da mümkün: Yenilmezlik ve güç algısına sahip ABD donanmasının Pearl Harbour’da uğradığı hezimet, Swissair’in çöküşü, Irak savaşının başlaması gibi. Bu konudaki en çarpıcı örneklerden birisi de 1986 yılında fırlatılmasından hemen sonra bir patlama ile düşen Challenger uzay mekiği olayıdır. Zaten fırlatmayı geciktirmiş bir dizi sorun ve işlerin yetiştirilebilmesine yönelik siyasî baskı, bazı NASA mühendislerinin mekiğin kalkışından haftalar önce bir kısım parçaların hatalı olduğunu bilmelerine rağmen grup içerisinde olumsuz bir ortam yaratmamak için sessiz kalmalarına neden olur. Hatta iş arkadaşlarından birisinin, kalkıştan 24 saat önce dile getirdiği, fırlatıcı roketlerdeki lastik segmanlarla ilgili endişeleri duymazdan gelinir. Özel olarak bu konu ile ilgili toplantı çağrıları yapılmasına rağmen toplantıya gerek olmadığına karar verilir. Felaket ile sonuçlanan bu süreç ile ilgili yapılan araştırmalar, bazı teknik noktaların yanında NASA’nın kurumsal kültürünün de bu felaketin yaşanmasında önemli bir etken olduğunu ortaya koyar. Çoğunluğa uyma baskısı, ciddiye alınmayan uyarılar, ‘Bize bir şey olmaz’ duygusu…

Grup düşüncesinin olumsuz etkilerinden kaçınmak için yöneticilerin etkili toplantı prosedürleri geliştirmeleri, farklı görüşlerin tartışılmasına yönelik bir ortam yaratılması, grup üyelerinin görüşlerini ifade etmesi için cesaretlendirilmesi, grup içerisinde karar alırken beyin fırtınası, nominal grup tekniği, delphi yöntemi gibi uygulamalardan faydalanılması gibi faktörler göz önünde bulundurulmalıdır.

Bugün askerî okullarda, üniversitelerde, yönetici eğitimlerinde ve akademik dünyada son derece ciddi bir şekilde ele alınan grup düşüncesinin, gerekli önlemler alınmadığında doğuracağı olumsuz etkileri akılda tutmak, verilen kararların sağlıklı olmasında önemli bir faktör olacaktır.